成立於2006年的廣瑞醫療，目前在安徽省已有近20家全科綜合門診，2019年門診量預計超過70萬，廣瑞醫療在基層13年的醫療實踐，致力一站式滿足家庭90%的健康需求，這離不開對醫療質量的把控和門診連鎖體系的精準打造。
基層全科連鎖門診應該如何打造？做好家門口的醫療服務“生意”？本文從4個模塊去解讀，包括對基層5個特性的理解，4個拓展式思維的運用，以及專注人才和企業體系、問診流程標準化的打造。
作者/口述：張俊波
廣瑞醫療的宣傳Slogan是——“做您身邊的好醫生”，對於這個口號的註解是“廣施仁術，瑞澤華夏”。2018年廣瑞的年門診量已經超過了40萬人次，截至今年8月，在運營的12家門診中有3家門診年營收超過千萬，其中有一家規模在800平方的門診，今年的年收入應該可以突破2000萬，服務人次預計超過10萬人次。
對於全科診所如何連鎖化？可以從四個維度進行思考，第一個基層醫療本質是什麼？第二，基層醫療怎麼運作？第三，體系是怎麼打造的？第四，人才困局是如何解決的？
01基層醫療的本質
基層醫療的本質還是醫療質量，所以療效才是王道，是引流的重要手段。廣瑞醫療日常接待的患者都是常見病、多發病，就診患者大多都是解決日常的健康問題，所以基層醫療首先應該為居民提供的是最便利的服務；其次，服務應該帶有一定的情誼、帶有溫度的，最後，就是要有一定的性價比，收費不可以太高，如果單客消費太高，基層醫療很難吸引客流。
02基層醫療的五大特性
正因為基層醫療具有以上五大特性：“疾病小、性價高、療效佳、高便利、情意濃”，所以廣瑞醫療在經營中總結出來門診的三大定位。
一是小而全。為什麼要做到“小而全”呢？因為基層醫療服務對象是以家庭為單位，家庭中的年齡層次是多樣化的，對醫療的需求也是多樣化，所以必須要全才能做到為家庭提供多樣化的需求，所以廣瑞醫療除了設置了全科，還有中醫、婦科、醫學檢驗科和醫學影像科，可以說在這裡可以一站式解決一個家庭90%的健康需求。
二是小而美。這個“美”不僅是要環境美，服務也要美，要精緻。現代醫療的服務在升級，要求也在提高，以前傳統的基層醫療模式肯定無法滿足現代人對醫療的需求，所以必須做到小而美，在軟件、硬件上都要做到美。
三是小而捷。廣瑞醫療的定位是為居民提供便利的服務，首先門店選址上便捷，讓居民一出小區大門，就可以高便捷的為他服務，同時流程上也要便捷，居民到門診以後，全流程做到便捷服務，
“小而捷”才是全科診所和三甲醫院競爭90%健康問題的主要手段。總結起來，就是用百姓能夠承受的價格，懷著鄰里鄰居的人情味，把居民的小問題快速、安全的處理好，這是廣瑞醫療的理念。
03基層全科連鎖門診的運作思維
拓展式思維——主動進攻
拓展式的運作思維，主張主動進攻，在以下幾方面主動進攻：
❶發展中要主動進攻，實現拓展式的發展。為什麼美國要不斷對外發展戰爭，就是要用戰爭解決內部矛盾，廣瑞醫療的理念就是用快速發展解決自己內部的矛盾，要快速形成自己的品牌效應。
❷在日常的管理中也要形成拓展式的思維。廣瑞醫療除了日常的職能部門以外，還單獨成立了監督體系，推動強有力的管理手段。
❸市場上要進行拓展式的思維。其實廣瑞醫療沒有很多市場推廣，獲客成本較低，獲客的主要途徑：一是品牌；二是門頭；三是高便利；四是口碑，以及運用了一系列的手段，像可溯源的二維碼。
❹服務上要有主動的初級拓展式思維。廣瑞醫療不僅有線下服務，還有線上服務，公眾號和線上商城已經搭建好投入使用，同時實現了24小時不間斷的服務。下一步會在不提供24小時服務的門店門口放上櫃員機，夜裡有問題可以諮詢，諮詢後在國家允許的藥品經營範圍內進行夜間售藥。
成本思維——降本增效
要掙錢首先要投入，在設施設備上要投入。廣瑞醫療每家門診不僅有檢驗科，還有全自動的生化儀，門診的定位是一站式解決90%的家庭問題，就必須有強大的儀器設備，不然無法解決。同時，日常運營中，廣瑞醫療對員工的各項福利待遇和各方面的投入是不計成本。
我們認為，在運營中成本思維的核心，是如何把有限的資源投入到更大的產出上，而不是一味的節省或者縮減投資，更重要的是在投入產出比上更有效益。先進的設備和硬件環境的合理設計佈局，可以提高我們的診療效率，減少人員開支。
經營思維——多科室並重
廣瑞不僅有全科、兒科、中醫、口腔、婦科，還有醫學影像、醫學檢驗。其實全科診所最大的優勢是可以把婦科、兒科同時做好，平時在整個運營中，要始終強調的是多方位發力，全方位開花，才能實現門診的營收目標。
把醫技科室放在很重要的地位，廣瑞醫療所有醫技科室全部自己投入，自己直營。當然醫技科室收入佔比也非常高，可以佔全部收入的30%，本省的三甲醫院可以做到35%~40%，因為他們有重型的設備，比如說CT、磁共振、Pet-CT，所以他們的收入更高。現在有很多居民是為了做檢查才到廣瑞醫療門診去的，甚至有三甲醫院出來到我們那裡做檢查的現象。
醫務思維——低風險，高保障
做醫療肯定有風險，怎麼做到低風險的呢？廣瑞醫療成立了十三年，現在一年的服務人次可以達到接近60~70萬，目前沒有出現過一次重大的醫療糾紛。
這需要採用統一的風控標準，其中最重要的就是接診的正面清單和負面清單相結合的方式。正面清單就是哪些可以接診，負面清單就是哪些人群不能接診，我們重點強調的是哪些人群不能接診。同時，還實行了統一的臨床路徑，統一的診斷標準，統一的治療標準，統一的用藥標準。
統一的話術。把溝通的標準編輯成冊，每個專科都做了千問千答，把患者常提的100個問題收集起來，統一製作回答的標準模板手冊，這是溝通話術的標準化。
在醫療中安全第一，安全是最大的效益，廣瑞醫療保障臨床安全最突出的一點是“五個一”工程。門診實行的是一位專家帶一個科室，就是請三甲科室的一位專家 為門診帶動一個科室，一週一次坐診，還有三甲醫院的醫生一個季度一次教學和一次考核。
04基層全科連鎖門診的體系打造
現在很多醫療機構面臨的最大困惑是“連而不鎖”的問題，而廣瑞醫療是通過12個方面進行標準化去打造自己的連鎖體系，包括：門診定位的標準化，規模的標準化，科室的品類、環境形象、員工素養、規章制度、流程標準、服務配置、軟件系統（信息化系統），八年前我們已經實現了電子化病歷和電子化觸網，目前門診已經實現了全體系信息化。
廣瑞醫療有三大中心、一大體系，詳細起來是“6+1”體系。包括成立了自己的醫務中心、運營中心和人財中心。醫務中心實行的是專科垂直化管理的模式，除了行政管理以外，門診的總護士長、總藥房主任、總影像科主任、總全科醫生主任、總婦科主任，在業務線上實行垂直化管理，一個人管理一個業務板塊，總負責人為該科室技術板塊負責。
同時對護理部、檢驗科的操作手冊，軟裝的裝修標準、採購清單和客服手冊，都進行了標準化的製作。門診連鎖化實現了有章可循，有法可依，標準化管理。
05基層醫療人才困局如何突破
廣瑞醫療採用的“走進校園”的主題，經過幾年的磨鍊，現在應屆畢業生已經佔了主流，很多畢業生成為了門診的腰部力量。在育人上採用的是師徒制方式，師徒制不僅對新員工是促進、帶教作用，對老員工也有促進作用，另外用標準化的、強有力的培訓手段作為輔助。
在管理人才方面實行的是“三化”措施，首先是家庭化，家庭化就是情感式的交流，其次是學校化，就是強化培訓，最後是軍事化，就是制度化管理。
留人機制是通過薪資、政策的吸引，薪資政策主要是採用同崗不同酬的等級制度，每一家門診採用的都是合夥人的模式，是總部和自然人進行合夥的模式，在總部經過一段時間的培訓和工作後，就像談了一段時間的“戀愛”，感覺比較合適就會成為合夥人。
做基礎醫療是最傳統的行業了，但醫療人要在行業中勇於創新，做到“醫療為本，信賴為根，情懷為先，逐利在後”。
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