疫情之下，一些企業面臨困難，如何逆境求生？疫情之下，市場也在醞釀機遇，風口可藏隱憂？
央視新聞特別直播《共同戰“疫”》之“戰‘疫’公開課”，對話北京大學國家發展研究院教授陳春花。
一個月來，陳春花為企業在線授課，所得收入400萬捐給一線醫護人員。作為一位管理學者，她認為，如今是一個危中尋機的時刻。她認為線下的中小餐飲企業一定有機會生存，風口上的在線教育核心卻不在於“在線”；她呼籲要“挑戰極限式地降低成本”，反對因為危機裁員；她還很擔心一些年輕人，“看到他們在家好像無所事事，我其實還是蠻緊張的”。
以下為對話實錄，略有刪節——
第一問
面對危機，2020年中國企業如何發展？
記者：
您接觸的企業中，對於“危機”這兩個字的感受，最大的共同點是什麼？
陳春花：
分為兩種。一部分非常優秀和領先的企業，它們選擇直接面對、快速行動，尤其是表現出社會責任感。你會看到一些企業的行動，就像醫護人員那樣迅速。我們稱醫護人員是“逆行者”，這些企業也是“逆行者”。它們快速集結資源、集結力量、集結全球採購能力，去面對危機。
另外一種企業，自身較弱，對原有產業模式和消費模式依賴性強，確實遇到了非常大的難題。
記者：
企業在“危機”之下的關注點，有沒有什麼是在你意料之外的？
陳春花：
回顧2003年非典和2008年金融危機，哪怕是危機從外部進入的2008年，大家更多關注的還是企業自身怎樣應對。而這一次，大家更關注的是技術在危機中如何起作用，以及全球經濟環境對危機的影響。
記者：
發生這些變化的原因是什麼？
陳春花：
一是數字和移動技術，這一次以真實的、非常快的速度產生影響。一些企業在同等情況下反應速度非常快，取得了想象不到的變化。
二是整個中國經濟已經完全融入全球經濟中，
使我們非常關注這一次全球市場和不同國家會採取什麼樣的態度和方式應對危機。
三是從供應鏈和產業鏈的角度，
我們很多企業也處於全球供應的狀態。最近很多人在討論產業供應鏈會不會外移，也是因為我們和世界在產業連接上更密切了。
第二問
如果你來經營一家中小餐飲連鎖店，會怎麼做？
記者：
我們今天把話題聚焦在中小微企業，選取一個危機下的代表性行業來討論。假設您是一箇中小線下餐飲企業的負責人，會怎麼做？
陳春花：
大企業的規模夠大，有一定的體量去面對危機。危機對於中小企業的壓力和挑戰更大，因為它們大量的現金來源於業務導入。一旦業務停頓，沒有現金流就很難活下去。
從邏輯上來講，
第一，還是要看整個現金流，是不是真的能熬過去；
第二，看是不是有機會尋求幫助。
今天我們看到有很多中小企業迅速地去尋求政府、銀行的支持，這個我是贊同的。現金流如果沒辦法從業務中來，那就要想盡辦法藉助外力。
假設我現在去面對一個線下的中小微餐飲企業，怎麼做？
快速調整，找一些業務的現金流進來。很小的店，不需要非常多的顧客，就大體能撐起來。這一次的危機，中國有一點跟以往不太一樣，整個產業配套要豐富得多，比如快遞行業就是一個能跟顧客接觸的點。把餐飲和快遞小哥做組合，我認為還是會有機會的。
記者：
短期看，在新的平臺上，企業可能更要拼的是營銷能力。比如有的書店會打情懷牌，您怎麼看？
陳春花：
任何企業無論大小，首先是產品要符合顧客需求，其實跟情懷沒有太大關係。
為什麼說一個小的餐飲店還是有機會救過來的？是因為“吃”是剛需，只要把飯菜做好，一定能轉換出來。
當然，情懷也許能解決問題，小眾市場可以藉此把一些共同的需求組合起來，但持久地討論一個商業概念，還是得先回到為顧客創造價值，再討論營銷。
記者：
這一次，一些企業採取了“共享員工”的方式，未來會成為常態嗎？
陳春花：
我還挺讚賞“共享員工”的用工模型，組織間合作產生的共生模型，柔性和效率是更高的。其實這也不是一個太新的東西，人力資源外包、兼職、員工之間的合作聯盟一直都有。
說到未來，“共享員工”對於用工技能專業度的要求不是那麼複雜，但如果對專業度和技能要求非常高，就會相對難一些。另外，“共享員工”涉及很多基本保障問題，特殊時期過去後，可能需要一個整體解決方案，否則很難。
其實未來可能會出現的，是很多人會成為自由職業人，成立“一人公司”。它實際上跟公司之間不是員工關係，而是公司跟公司之間的有限責任關係。
記者：
面對疫情，國家已經出臺了減免增值稅、租金和信貸支持等政策，您還有什麼建議？
陳春花：
這一次，政策響應非常快，很多針對性也很強。要說建議，第一要針對性更強；第二建議落實的速度要更快；第三個要能操作，不要那麼複雜。
有些時候我比較擔心政策出臺了，但是落實慢了。按照之前的很多調研，很多中小企業熬不過三個月，如果政策落實到第四個月，就沒有意義了。
第三問
“挑戰極限式地降低成本”，要降的是什麼？
記者：
您最近在文章裡提到一個概念，叫“挑戰極限式地降低成本”，怎麼理解？
陳春花：
在危機到來的時候，商業停頓下來，企業最大的難關就是現金流。對企業來講，外部沒有好的條件提供了，最能救你的其實是你自己。
1997年亞洲金融危機的時候，三星為了救自己，提出這麼一個詞——“挑戰極限式地降低成本”。這意味著幾件事：
第一，所有的浪費都拿掉。
其實管理中浪費是很多的。這一次疫情，我相信大家會發現，你可能不用出那麼多的差，開那麼多會，去那麼多聚會，在外面耗那麼多時間。可以把這些浪費的成本完全減掉。
第二，虧損的業務要砍掉。
以前寬鬆的時候，某個業務虧損一下也沒關係，未來還有機會。但危機到來，已經沒有什麼現金流的時候，這些業務都要拿掉。
第三，儘快找到業務流。
減掉一些東西，還要增加一些東西，其實就是產生當期的現金流進來，增加一些動作。
第四問
降低成本，一定意味著裁員嗎？
記者：
一說到挑戰成本，一個關鍵詞就是裁員。但在當下，很多企業第一個喊出的口號就是“我不裁員”。裁員是企業過冬的解決之道嗎？
陳春花：
我為2008年金融危機寫過一本書，叫《冬天的作為》。
我的觀點是，在逆境中企業如何生長，是要靠員工的，而不應該靠裁員。
如果認真去理解一個公司的管理架構和成本的模型，你會發現員工並不屬於成本的概念，員工決定著這幾件事：
第一，員工決定著企業的成本。
如果員工的產出高，創造的價值大，整個企業的成本其實是低的。
第二，員工的貢獻決定了公司的品質。
公司的產品、服務好不好，其實跟總經理、董事長沒啥關係，真正接觸顧客的是員工。
第三，員工決定了公司的效率。
某件事情反應快還是慢，老闆再急，如果員工不動，事情就是不能推動。
所以在危機中，核心是能不能讓員工的能量釋放出來。就像這一次，很多餐廳或零售都停頓了，但是有的員工開始當直播員。他們上抖音、快手賣出的貨，比在線下做店員賣的還要多。你想想這個能量的釋放，之前可能要找個網紅來，現在全體員工都是網紅。
所以，裁員並不是我們在危機當中首選的策略。如果本來就冗員，可以優化。但如果裁員是因為危機去裁，我是非常反對的。核心在於怎麼去釋放員工的能量，幫助企業渡過危機。
第五問
危中有機，機會在哪？
記者：
2003年的非典，催生了淘寶、京東這樣的電商企業。如果當下讓您選，會傾向於進入哪個行業？
陳春花：
無論去哪個行業，其實最重要的就是它必須得有數字化的能力，得有這個真正能夠推動面向未來的能力。其實，現在所有的行業，如果按照數字化的技術的邏輯來講，都可以重新做一遍。
第六問
線上教育究竟是不是風口？
記者：
最近有一個很火爆的行業：在線教育。如果您成為這樣一個企業的負責人，最看重的是什麼？
陳春花：
很多人都認為在線教育可能是個風口，我的觀點是：
核心不在於在線，核心還在於教育，首先要回歸到教育的價值。
新的學習模式，不過是使學習更加便捷，或者在不同的地方可以享受到更好的學習資源。但教育的核心是什麼？是讓受教育者真正能夠全面自我發展，能夠真正創造價值，成為一個對社會有益、對人類進步有益的人。所以，教育既要讓學生的人格完善，也要賦予他未來可以用知識去創造價值的能力。假設我來做在線教育，我首先是要讓這個企業具有這個戰略上的價值。
另外，今天跟工業時代的邏輯不一樣。我們以前會討論競爭，比如我做在線教育，我就要想誰是我的對手。今天假設我來做，我就會想，要跟誰合作。數字化時代戰略的一個特點，就是跟其他人連接共生。
第七問
在線辦公一定低效嗎？
記者：
因為疫情，很多企業只能線上辦公，溝通效率很低，怎樣去做好一個線上辦公的管理者？
陳春花：
首先，常規性的動作要保持。比如每天八點半在線早會，十分鐘，大家就都進入狀態，開始工作了。或者下班的時候開晚會也可以。保持日常的工作動作，不受線上線下影響，這是第一個建議。
第二，讓員工養成做工作日誌的習慣。線上獨立工作，比較容易被不同的情況打斷。工作日誌是大家在線提交分享的，會有一個幫助和約束。
第三，提前公告整個工作計劃，可能要每天每個時間都約定好，到時間就執行。
第四，要把工作條件提供好，比如選好在線平臺，不要總是斷線。
第五，作為管理者，要做得更細緻一些，指令要更清楚一些。讓員工很清楚地知道以什麼樣的方式達到標準，工作跟誰去協同，最後取得的成效是什麼。
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