融資，是一把“雙刃劍”。
通過融資，可以讓企業在激烈的資本戰爭中得以生存成長；但是融資也有可能“引狼入室”引起股權變更。
比如，人盡皆知的萬科的股權糾紛。
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萬科VS華為 ，股權架構讓結局大不同
1994年，萬科股改，管理層可以執股40%，但是，作為創始人和萬科董事長的王石，帶頭放棄了。
當時王石與鬱亮等整個管理層的持股加起來只佔約1%。
同樣1994年3月30日，持有萬科總股本3.43%的君安證券，聯合第一大股東新一代、第十大股東海南證券，一起共持股佔万科總股本10.73%，共同發起《告全體股東書》，提出對萬科的業務結構和管理層進行重組。
為什麼？因為《公司法》規定，持股10%以上的股東，有權出席股東大會並有表決權。
萬科面臨著易主的威脅。
2015年，寶能系通過前海人壽、鉅盛華費時半年耗資300億，通過槓桿方式在二級市場舉牌，成為萬科第一大股東。
雖然，萬科的董事會主席王石表示，萬科管理團隊不歡迎寶能成為第一大股東，因為信用不夠。但是，信用夠不夠，不是單方面說說就可以。
2015年12月18日，寶能做出回應：“遵守法律，尊重規則，相信市場的力量”。證監會表示市場主體之間收購、被收購的行為屬於市場化行為，只要合法就不會干涉。
萬科再次面臨由於股權分散帶來的威脅。
任正非，同樣只持有華為1%左右的虛擬股，但，華為從不存在股權糾紛。
為什麼？
華為從一開始就沒有向社會公開招募股金，而是通過自身業務利潤積累和內部募資，所以華為的股權架構是和其他大公司不一樣的。
華為投資控股有限公司只有兩個股東，分別是：華為投資控股有限公司工會委員會，持股98.99%；任正非，持股1.01%。
通過讓員工持有虛擬股，華為收買了上萬員工的雄心和鬥志，創建瞭如今的華為帝國。
歸根結底還是華為有一套成熟的股權架構體系，很好地避免了公司內部出現股權之爭的局面。
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股權，關乎每一個創業者
股權架構問題在創業圈很常見。
有兄弟合夥創業，股權平分，但付出卻沒能均衡，後來反目成仇；有三個人一起合作開公司，後來公司做起來了，其中兩個人合夥把另一個人踢出了公司，共患難卻不能同富貴；也有的大股東離婚了，打官司，公司股份也面臨著威脅。
徐小平說過：合理的股權設計的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。
中國中小企業的平均壽命僅2.5年。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。
企業做不長、做不大的根源當然很多，但大多數的問題都出在了股權上面！企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
股權既是一門技術，也是一門藝術。
下面這些常見的股權問題你都會解決嗎？
1、股權可以設定期限，有長期、中期和短期，可是，你公司的股權分層了嗎？股權有分層才會有身材！
2、你公司有隻出錢不幹活的股東嗎？他的股權比例設定多少才合理？他購買股權的價格應該和你一樣嗎？
3、什麼樣的股權比例才是合適的？
4、股權結構不合理的企業永遠做不大，股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5、未來的趨勢不是僱傭制，而是合夥人模式，什麼是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
對於初創公司來說，上面這些問題經常會遇到，並且很重要，處理不好後患無窮。
那麼，如何做好創業中的股權分配和股權激勵問題，實現整個團隊的高度。
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