2015年，鏈家在十幾個二線城市併購當地房產中介龍頭企業，向全國擴張。
這一肆意擴張彷彿讓人想起當然的國美，兼併、擴張、大量開實體店、佔領市場。可是，現在的家電零售，卻是京東的天下，它沒有一家線下門店！鏈家的擴張，是傳統中介向線上轉型的史無前例的探索之路，還是在重走國美當年的老路。
對於鏈家O2O模式是否線下過重的疑問，左暉回答說：“他們(房多多、愛屋吉屋等互聯網中介)不是不想有門店，是沒能力有門店。事實上門店資產沒有那麼重，鏈家每個經紀人辦公成本為1500元，若除去門店，每個經紀人辦公成本是1000元，差距僅為500元。在整個交易環節中，線下門店仍扮演著非常重要的角色。
門店成本會壓垮新興公司，但對鏈家來說並不意味著高成本，在門店成本上鍊家採用經紀人分攤模式，經紀人則可以給消費者提供真實優質的服務，隨著效率的提升，鏈家強大的門店網絡也會帶來更大價值。”
利潤主要來自二手房買賣和金融服務，以2015年二塊業務的過手資金看，二手房交易在千億以上，佣金是總房款的2.7%；金融服務約200億，服務費約在貸款額的1.5-2%，歸還限期約2個月。所以，二手房交易是鏈家現階段的主要贏利點。
據悉，當前，鏈家線下實體店起到的引流作用佔比不足20%。以現階段5000家門店，每家門店年租金維護30萬計，門店支出約1.5億。
鏈家網對二手房成交量的引流達70%，日均後臺系統訪問請求近2000萬次，每天鏈家平臺上約有25000名新增客戶。可以說，鏈家網是鏈家的第一大渠道。
在互聯網時代，門店不再與真實優質掛鉤。第一，門店與真實無關，比如京東，沒有一家線下門店，可同樣能提供真實產品。第二，門店也與優質無關。
設想一下，一套400萬的房產、2.7%的佣金計，鏈家收取10多萬的中介費；愛屋吉屋收取1%佣金，4萬的中介費；如果二家提供的都是真房源和真實的交易管控，一家有門店，一家沒有門店，客戶不會因為有門店，而認為其服務更優質。在互聯網時代，提供真房源和可靠的交易管控，是塑造品牌的根本，門店不是。
對這一數字進行分析，首先，掛房源的業主中有多少比例是置換房屋？置換的業主經常習慣於先選房看房，看房時順便跟經紀人掛上自己要賣掉的房屋。
鏈家今日的掘起，仰賴於管理層的戰略性眼光，早在2004年左暉就倡導陽光交易，不吃差價，籤三方約，不惜大量經紀人離職。2011年，鏈家開展“真房源行動”，現在其樓盤字典有4000萬套房屋的戶型、成交價、周邊環境等信息，這些信息全部真實地呈現在鏈家網上。鏈家牢牢抓住了交易雙方的需求：交易安全最重要。因此，建立了其它企業用低佣金也難以打透的競爭壁壘。
以鏈家現在的贏利能力，1-2個億的門店費用，誠然如左暉而言，不構成負擔。但是要看到，傳統中介起家的鏈家，與愛屋吉屋這樣的新興互聯網中介公司相比，成本更高，因為其5000家門店的費用、經紀人效率差異產生的成本、及一系列併購的費用等。
品牌的建立不是一朝一夕的，鏈家用十年對品質的堅持，贏得了現在的大好局面。雖然互聯網在加速企業間的更新換代過程，但從現在房產中介的格局來看，鏈家有時間進行結構調整，降低成本，提高效率。如果在競爭對手做大之前，鏈家能夠優化自身的成本結構，保持自身的品牌優勢，同時收取與同行相比有競爭力的佣金，那麼，留給競爭對手的空間會更小。
從鏈家的業務設計來看，其有計劃，將門店做成社區服務的窗口。鏈家規定，每一家門店、每一名經紀人，都將成為服務的落腳點和對接人。用戶提出問題和意見，必須30分鐘內給予快速處理。
鏈家希望通過社區服務進入高頻業務，增加用戶粘性。
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