文｜楊舒芳
眾所周知，黃崢要給拼多多的員工們加薪了，“抗疫時期，公司諸多年輕人一馬當先。他們出於保護消費者和維護商家群體利益的初心，沒有選擇留在自己家中，而是堅守崗位，默默付出。”
這個團隊平均年齡27歲的公司，在2019年以6000人的規模做到了破萬億的GMV，人均創造GMV近1.7億元。
“百億補貼”絕對是橫跨2019到2020的電商關鍵詞。這場由拼多多發起的戰役，已經以平均消費額同比增長53%的結果取得了階段性勝利；拼多多的年度活躍買家數量，也已經高達京東的1.6倍。
黃崢最近在表達一個觀點，電商行業不是一個“零和博弈”的遊戲。隨著實體零售業的規模達到30萬億，以及線上份額的不斷擴大，這些新的巨頭們，正在悄然推高電商的行業天花板。
持續高速增長
四季度財報給外界的最大感受之一，是在遇到雙11鏖戰的情況下，拼多多仍然保持了高速增長。
根據三家電商平臺的財報，2019年四季度，以用戶數計算，阿里、拼多多、京東三大電商平臺的單季淨增用戶分別為1800萬、4890萬和2760萬；同時，拼多多的成交額在2019年突破萬億大關，全年GMV達人民幣10066億元，較上一年同期的4716億元增長113%。
考慮到拼多多平臺存在大量單價較低的產品，除GMV外，我們還必須考慮到另一個數據——訂單數量。
根據財報，拼多多在2019年共完成了197億個訂單包裹；而根據國家郵政總局1月14公佈的數據，2019年全國快遞服務企業業務量累計完成635.2億件。也就是說，2019年，拼多多的包裹佔比達31%。
要理解這個數據，我們可以參考一個投行預期。此前高盛發佈的研報曾預計，2019年全年拼多多的包裹佔比將達28%，2020年將達31%，2021年將貢獻中國三分之一的快遞包裹。
很顯然，拼多多已經在2019年提前實現了高盛對2020年的份額預期。
考慮到拼多多目前仍然在施行的商家0佣金、0平臺服務年費政策，以及對百億補貼的投入和堅持，我們可以預計，在疫情的影響告一段落後，這種高速增長應該會繼續維持。
穩定的自有流量
在用戶規模上，拼多多的數據已經非常引人注目了。
一方面，拼多多的年度活躍買家已經增長到了5.85億，大幅超過了京東的3.62億；另一方面，2019年四季度拼多多的平均月活用戶數達4.815億，單季度淨增5190萬，同比淨增2.09億。
其中值得注意的是，拼多多對於平均月活的定義，是以月為統計區間、僅訪問電商APP的獨立用戶數，並不包括小程序等其他訪問渠道——也就是說，
拼多多的自有渠道和流量，已經擁有可觀的自生增長能力。在京喜接入微信一級入口後，外界開始對拼多多產生擔心，其中最核心的地方就在於，在騰訊的這場左右手互搏裡，年輕的拼多多是否能夠應對京東的挑戰。
那麼這次財報，就是一個非常有力的回答。
顯然，在創立早期受益於微信的巨大流量之後，當前的拼多多已經進入了一個新的階段：5.85億年度活躍買家中，來自APP的獨立月活達到4.815億。這意味著，拼多多的用戶群不僅具備較高的活躍度，同時已經對APP養成了打開習慣。
這可能得益於拼多多在戰略層面對用戶運營的高度重視。
黃崢在財報電話會議裡提到，“老用戶目前在拼多多的消費頻率，比加入拼多多時要高”，以及“去年拼多多新增了很多用戶，還在慢慢養成在拼多多消費的習慣，所以留存現有的用戶並且幫助培養他們的消費行為與吸引新用戶一樣重要”。
“百億補貼”的階段性勝利
過去一年中，電商行業的大事之一，是淘寶和京東都決定迎接來自拼多多的挑戰。由拼多多發起的“百億補貼”，最終成為整個行業的2019關鍵詞。
在“百億補貼”這件事上，拼多多仍然採取了它一貫所擅長的方式：以相對有限的SKU進行單點突破，最終實現以點帶面的霰彈式輻射。這個策略的好處是，主力單品可以形成更深入人心的印象，同時將費用和成本的效益最大化。
眾所周知，作為拼多多用戶上行的核心武器，“百億補貼”的使命是讓新中產們信任拼多多。很顯然，要實現這個目標，他們所熟悉的iphone、戴森、椰子等標品，就是最好的切口。
用戶習慣一旦養成，會自然形成慣性。體現在電商這個行業，就是復購率這個核心指標。因此，只要讓拼多多進入新中產的生活習慣，成為他們的購物選項之一，“百億補貼”就是成功的。
從數據上看，2019年度活躍買家平均消費1720元，同比增長53%。這個增速顯然是非常可觀的。到目前為止，“百億補貼”取得了階段性的勝利。
但黃崢並不滿足於此。他在財報電話會議上的清晰表達了這樣的目標，“我希望我們的用戶在閒暇時間上網或者購買商品的時候，我們是唯一的選擇”。
接下來，拼多多可以逐步開始兩條腿走路的模式：在下沉市場，採用C2M的方式，通過“新品牌計劃”反向定製性價比產品；在一二線市場，則以標品為主打開佔有率，再嘗試帶動周邊消費。
商業內外
另外，在財報電話會議上，黃崢還多次談到了關於這次肺炎疫情相關的情況。從他的發言裡，我們也可以覺察出一些信息。
一方面，年輕員工在這次疫情中的表現非常給力。
黃崢直接表態稱，“疫情帶來的許多不可預見的挑戰，推動了他們的成長和進步。這些年輕人將成為我們組織未來的重要領導者”，並提到“2019年公司建立了核心的內部系統和基礎架構”。
這意味著，拼多多已經完成管理層的梯隊化搭建。對於一家從創立到上市都處於高速節奏的公司而言，這是一件極其重要的事情，也是從創業公司向成熟公司轉變的重要節點之一。
在很多互聯網大廠努力扶持年輕管理團隊的環境下，拼多多管理梯隊的高度年輕化是一個天然優勢。平均年齡僅有27歲的團隊，即使與A輪前的創業公司們相比，這個數字也足夠年輕。
另一方面，疫情的爆發也促使這家剛剛4歲的公司扛起了更重的社會責任。
我們看到，拼多多先後推出的多項措施包括：10億商家補貼資金，激勵疫情期間堅持服務的商家；6億補貼用於維持口罩、消毒液、抗病毒藥劑等防護用品的平價供應；設立“抗疫農貨”專區和5億專項農產品補貼，發動十餘位市、縣長直播帶貨，解決農產品產銷對接問題等。
實際上，在此之前，“多多農園”等助農模式已經取得了規模效益。截至2019年底，拼多多的農（副）產品成交額達1364億元，直連農業生產者超過1200萬人。
從2019年持續推動的農業上行，到疫情期間的物資捐贈和調配、基金設立、抗疫助農，在GMV高速增長的同時，拼多多也在揹負起更多的社會責任。不論商業內外，這家年輕的公司都在迅速而穩定的生長。
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