最近，“反脆弱能力”被企業家多次提及。
反脆弱是“黑天鵝之父”塔勒布提出的概念，他主張：脆弱的反義詞不是堅強，而是“反脆弱”。既然黑天鵝事件無法避免，那就想辦法從中獲取最大利益。
疫情這隻“黑天鵝”，給大多數企業帶來很大的衝擊，比如率先喊出“現金流抗不過3個月”的西貝，也有逢山開路憋著勁準備擴大市場份額的企業，比如計劃在疫情後把屏幕數字化率提升到100%的分眾傳媒。
“有雄心的企業家都覺得機會來了，他們在用力踩油門，絕對不是踩剎車。”這是江南春和許多頭部企業交流後收到的反饋。
遇到大困境時，不踩剎車踩油門，或許與常識相悖，但低谷的盡頭往往是轉機，當企業把疫情期當作五年計劃中短短的投入期時，有可能就會改變當下的競爭格局。
不過，不是任何一家企業都能選擇踩油門的，是選擇踩油門還是踩剎車，企業的反脆弱能力是關鍵項。
01 你的脆弱是否不堪一擊
“倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月。”
西貝餐飲董事長賈國龍的這段發言，引起了破圈層的關注和傳播，人們想不明白的是，為何一家行業頭部公司會在意外面前顯得如此脆弱。
疫情之前，西貝是僅次於海底撈的本土規模最為龐大的連鎖餐飲品牌。疫情之後，西貝旗下80%以上的門店因疫情關停堂食業務，近200家門店維持外賣業務，每日營收僅有正常營業時的十分之一。
與西貝的焦慮相比，海底撈表現得十分淡定。在餐飲業處於普遍焦慮中時，海底撈只上線了一段6分鐘的視頻，內容是“張大哥和你一起做碗番茄雞蛋麵”，與疫情無關，也與公司無關。
海底撈依舊鎮定自若地展開外賣業務，上線“開飯了”方便菜餚，新加坡門店照常爆滿……有序地迎接市場復甦。
西貝和海底撈這組有趣對照，讓人看到，兩家保持了對國內同行領先優勢的頭部企業，在遇到不可控因素時，展現出的不同抗壓能力。
在對抗和克服困難上，每家企業的免疫能力都不一樣。即便是像西貝這樣的頭部企業，在挑戰面前也可能跟一些中小企業一樣不堪一擊，當然也有如同海底撈一樣的企業，它們的反脆弱能力更強一些，各方面都表現的更好。
恆大項目
房企中比如恆大。在各房企2月銷售業績創近幾年單月銷售新低時，恆大通過“網上賣房”的非常手段，實現了470億元的銷售額，位列行業第一。
對於企業來說，疫情之外，其實挑戰常在，2019年地產業倒閉的房企就有400多家。
這次疫情恰恰給了企業重新思考反脆弱能力的機會，企業的抗風險能力絕對不是待在傳統的舒適圈內，而是去構建生態型發展系統。
02 雞蛋不要放在一個籃子裡
縱觀危機時刻能展現出好身手的企業，他們都有一樣的共性，就是不把業務集中在一點上。
西貝和海底撈，兩家頭部連鎖餐飲品牌最大的不同就是，西貝的業務架構單一，只有餐飲店，而海底撈的業務佈局廣泛。
強大的上下游協同能力，讓海底撈在受到疫情影響時，迅速轉到線上推出方便菜餚系列，進軍半成品市場。
受該消息影響，3月6日海底撈高開高走，漲幅不斷擴大，盤中最高漲幅達7.70%。截至收盤，海底撈漲5.70%，報34.30港元，最新總市值達1818億港元。
生態化的佈局，加上地基夠深夠穩，海底撈的抵抗力自然比單純的餐飲品牌好得多。
恆大項目
成功的企業總是相似的，無獨有偶，此次逆勢突圍的恆大，也是地產圈內出了名的生態化佈局的代表。
目前，恆大形成了以地產為基礎，旅遊文化、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的多元化產業格局。
且每個產業都不是淺嘗則止，而是深入佈局全產業鏈。拿汽車產業來說，短短兩年時間，恆大就已構建起完整的研發、生產、銷售、服務的全產業鏈閉環，並計劃三至五年成為世界最大、實力最強的新能源車企之一。
觀察那些在市場上那些活的好的企業，會發現一個共同特點，就是它們會穩紮穩打地深入到產業鏈的上下游，或是將投資放到多個領域，以便抗擊風險。
如果你永遠躺在舊有的舒適區，寄希望於單一的業務線，沒有其他可發力的後繼力量，那麼一旦碰帶像疫情這樣的黑天鵝，就可能給企業帶來災難性的影響。
03練就一身快速應變的肌肉記憶
都說華為是一家創造奇蹟的企業，自1988年創立以來，以爆炸般的速度，成為中國乃至全世界通信行業的領頭羊。為什麼？答案是執行力。
任正非深信，實踐出真知，要從一線來，再到一線去。因此，華為總會提拔具有基層工作經驗的人做高級管理工作。
團隊擁有超強戰鬥力，才能將來自集團層面的戰略落實到位，而不只是空談。
恆大項目
拿恆大來說，全國樓盤網上銷售是一個系統性工程，自2月13日宣佈全面網上賣房，連續推出75折優惠、最低價鎖定、無理由退房，還發起全民參與的“賺錢遊戲”——3月4日起在恆房通繳納3000元定金成為會員預定房源，然後可推薦別人買房獲得35000元＋1%的佣金獎勵，如果沒賣出去也可無理由退房拿回定金。
這一套組合拳，除了集團層面要快速決策營銷戰略，企業內各層級都需要高效配合。如果恆大的組織能力經受不住考驗，那麼恆大也不可能完成讓人豔羨的銷售業績。
全面實施“網上賣房”三天後，恆大發布了一份讓人瞠目結舌的業績單，客戶認購房屋4.75萬套，總價值約580億元。
當然，企業的免疫系統不是一蹴而就的，都是在一次次的打怪中升級，等到下一次細菌來襲就會產生“搞定它”的條件反射。
恆大也是如此，如果不是其5年前就開發恆房通平臺，並持續進行優化，早早進行線上線下營銷體系的佈局，那麼恆大步子邁得再大也沒有用。
如果不是其在營銷手法上持續創新，比如第一個提出“無理由退房”等打法，那麼此次的營銷也不會迅速撕開“網上賣房”的口子。
這就像球員的肌肉記憶，當他們訓練成了常態，在比賽球場上，手感來了怎麼投怎麼進。
今天，絕大部分人看企業都特別在意表象的東西，即營業額、利潤、增長率，反而對企業的組織能力不夠關注。
其實高效的管理機制和團隊執行力，才是企業競爭力的有力體現。羅振宇說，你喜歡歲月靜好，其實現實是大江奔流。疫情並不是企業發展甩鍋的藉口，即便沒有疫情“大考”，那些反脆弱能力不佳的企業仍然會倒在下一次危機來臨之時。
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