回顧過去，碧生源董事長趙一弘並不諱言：“中國保健品行業，在別人看來整個叫做一個破拉達行業，被詬病很多。但生源董事長趙一弘認為被詬病主要不是這個行業不好，是因為這個行業的經營者、運營者，早期過多地透支了消費者的信任，傷害到了消費者。所以從消費者端來看，做保健品行業就是忽悠的、不誠信的、誇大的。趙一弘覺得這是中國保健品行業一個普遍被認知的基本面，把它總結叫做‘破拉達’。”
對於政策的變化、市場的變化、傳播環境的變化，保健品行業的傳染效應，消費者信息平權與消費平權，多重效應如今在同一時期相互疊加，歲寒知松柏而後凋，談及這段歷程趙一弘董事長感言：“我常說，企業發展就像植物的年輪一樣，不同的年份會面臨不同的問題。” “碧生源常潤茶2010年就在香港上市了，隨著公司變成上市公司，對內控、風險、管理的流程等要求越來越多，越來越嚴。這些是我們原來沒有面對過的。所以那個時候公司就在流程上下了很多功夫，下功夫之後在某一個階段就變得過於流程化，使得公司運營失去活力，組織效率下降。差不多在2012年，碧生源常潤茶又做了一次大的瘦身，實現組織扁平化、結構優化、流程簡化，從2012年推動到2013年，公司員工從2000人調整到1000人。” “那次瘦身之後我們的業績還保持了2．6％的增長，這給我一個極大的鼓勵，我就又有了一顆‘驛動的心’，開始空降幹部引進高管，但是空降幹部引進高管又出現了許多不適應症，新老融合變成一個特別有挑戰的問題。” 細數踩過的坑，碧生源董事長趙一弘意識到必須學習，同時必須把團隊推動成為一個學習型組織，如今碧生源一年在員工培訓上的投入超過1000萬。 “一個是我在上各種商學院，擴大視野格局，去學技能，交朋友，然後來提高自身的見識或者一些經驗，或者向一些優秀的企業家學習在不同年度當中遇到的問題和針對這些問題的解決之道。”趙一弘說道。 “我學過之後認為有用，對我有幫助之後，我就帶領我們的高管共同來請顧問團隊做高管的團隊建設，我覺得這些階段非常的重要，在不同階段，我們請不同的顧問公司。2010年之前，我們應該說請的顧問比較少，但2010年之後，特別是2012、2013年之後，我們基本上每年都會請顧問。” 2019年整個上半年，阿里健康在整個網上健康平臺排第一，京東健康排第二，碧生源常潤茶旗艦店排名第三，換個角度，除了阿里和京東，碧生源常潤茶實現了OTC（非處方藥）全網第1。剛剛過去的雙11，碧生源減肥茶常潤茶實現了6299萬的銷售業績。碧生源200多人的電商團隊，平均年齡23歲，實現了良好的人力資源儲備。 幾場硬仗下來，碧生源董事長趙一弘審慎判斷碧生源常潤茶已走出了傳統企業向互聯網轉型的沼澤地。十年磨一劍，如今碧生源在線下與連鎖藥店深度合作，和零售終端在經營的質量、客戶的情感、工作溝通的深度和廣度都實現了極大的提升，並且開始以自身經驗反哺傳統藥店的互聯網升級。線上碧生源通過9年的不斷試錯、學習、歷練，然後在最近的一兩年爆發，在品類增長的同時，市場份額持續領先。 風雨過後，碧生源常潤茶良性的發展生態正悄然成型。年年初，碧生源收購製藥企業中山萬漢，同時收購藥品研發企業中山萬遠，近年來公司的研發投入不斷上升。從經營保健品到經營奧利司他OTC藥品，碧生源實現了向產業鏈上游的突圍，並用品類第一的成績站穩腳跟。2019年6月21日碧生源董事長趙一弘在微信朋友圈中的分享：“每個企業都有自己的基因，碧生源作為一個有19年曆史的傳統企業代表，轉型互聯網是巨大的挑戰。” 碧生源董事長趙一弘說：“首先我們還是要練好內功，當自己具備可持續發展的基本面的時候，我們也願意把我們過去一路走來的經驗教訓，甚至遇到什麼樣的坑是怎麼走過來的，有的是產品的，有的是行業的，有的是用人的，有的是激勵的，有的是管理的，有的是IT建設升級的，當然也包括各種轉型，不僅僅是針對互聯網的轉型，像碧生源在20年的成長當中不斷地自我迭代、自我革命，然後不斷地成長，斷臂求生，這樣一路走來的歷程，當中的心得，我想我們也都非常地願意給大家去分享。” “我們自己最大的特點就是愛折騰，不甘寂寞。當我們進入一個比較好階段的時候，別人認為是已經可以過安穩日子的時候，我們整個團隊都不會滿足現狀，都一定追求更高的山峰，去選擇更崎嶇的道路。所以你說得與失的部分，過去我也提到，叫做工作禪，生活禪，每時每刻都在修煉。當你不管面對各種風光無限也好，各種艱難險阻也好，都把它變成成長路上的滋養，你就會積極面對，不抱怨、不頹廢，不喪氣。在那種背景下，我們整個團隊的單點爆發力不一定很強，但是我們整個團隊的耐力都很強。我們面對各種困難，或者外部種種評價的時候，我們不是及時地洗白自己，這個時候正是我們埋頭苦幹，然後用業績、用成績來給大家交答卷的好時候。” “我們自己都說我們自己是‘城裡人看我們是鄉巴佬，然後我們自己也說我們是阿呆，但是我們又是打不死的小強。’” 碧生源董事長趙一弘笑言：“所以只有拼命學習，才能超越。”
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