晨興資本劉芹：有些創業者，哪怕他失敗了，也會連投三把！
近期，晨興聯合湖畔大學舉辦了一期線上活動，湖畔大學執行教育長、羅漢堂秘書長 陳龍、晨興資本創始合夥人 劉芹、到家集團CEO 陳小華、前敏實集團CEO 石建輝等四位嘉賓分別從宏觀經濟、投資人、創業者等角度一起就“危機考驗下的企業基本功”展開了深度討論。
疫情危機對宏觀經濟將產生多大影響？
哪些行業受衝擊最大，而哪些行業獲得了發展機會？
危機來臨時，如何考驗一個企業的基本功與免疫力？
……
兩個半小時的深度討論，信息量巨大幹貨滿滿。
今天，分享這次線上交流中，曾成功投資、鳳凰新媒體、聚眾傳媒、多看科技、迅雷、小米、精銳教育、辣媽幫、打車APP大黃蜂等眾多優質企業的晨興資本創始合夥人劉芹的部分精彩觀點，希望給大家帶來一些啟發。
一、你覺得這次疫情對創業和投資帶來了什麼影響？
劉芹：這次疫情是一個非常極端改變消費者行為模式的事件，會帶來一些行業需求的爆炸性增長。比如教育行業，因為這次疫情，學校和教委開始鼓勵遠程教育，家長們沒有線下教育的選擇，因此很多線上的遠程教育需求一下子得到了爆炸性增長。另外，像線上娛樂、企業遠程辦公等需求，都在最近有爆炸性增長。
我們在TMT領域投資的大量企業，他們做的都是推動消費行為模式的變化，比如將傳統的線下模式轉移到線上，或者線上線下共生，對於這類企業來說，這次疫情其實帶來了非常好的教育和影響市場的效果，是做多少市場投放都不一定能達到的效果。這是疫情帶來利好的一面。
當然也有很多企業，比如偏線下零售、面對面服務，或是涉及線下交付模式的企業等等，因為商業模式的關係，都或多或少受到了疫情的影響。但我們也看到大家都在積極地做調整和應對。
另外，這次疫情對很多企業的組織發展和企業管理也帶來了很大的挑戰。
但從投資的角度來說，極端情況也是觀察企業和企業家的一個很好的機會，企業的組織管理能力、團隊能力、應變能力等等，哪些企業能夠把危機變生機，哪些企業具備非常好的快速調整能力。
因此在晨興內部，我們積極地去評估那些被疫情利好的企業，鼓勵他們抓住機會放大市場；而對於受到影響的企業，幫助他們管理好現金流，做好融資的準備工作。
這段時間我們也完成了四個新項目的融資，有些項目我們甚至是在春節期間做了追加投資。從投資策略上來講，我們把這次疫情當成一次窗口機會，哪怕外部的投資人猶豫了，但如果我們覺得這個企業基本面上不受影響甚至是受益的，就大膽地追加投資。投資行為下降的時候，我們反而要做逆向思維的投資。
另外，我們最近也會積極地觀測和評估很多我們之前沒有投資的企業，希望利用這樣一次機會，去找到那些能夠優秀應對危機的企業。
二、你覺得面對危機，創業者的核心基本功主要體現在哪些方面？
劉芹：CEO或者一號位面對危機時的核心基本功，我認為主要體現在以下幾個方面：
1、快速反應、控制風險
我認為CEO在碰到危機的時候，要做的第一件事情是控制風險，快速反應、快速評估，做一些短期有效的應對措施，保證有足夠的現金流，活下去。但做到這一步，可能只是一個CEO及格的平均水平。
2、積極解讀外部信號，尋找機會
我認為真正好的CEO，除了短期的應對，第二件事情，還要對公司的長遠發展做這幾方面的思考：
①分析這次危機到底對公司的基本面、用戶需求產生了什麼影響；
②分析用戶需求行為模式的變化，看這背後是否蘊藏著搶奪市場的機會，把危機變成機會；
③如果你無法在這次危機中搶奪市場，分析自己的產品和服務的商業模式，能否夠跟上這種變化，甚至是抓住這次機會，將你現有的商業模式做範式變化的升級。
很多範式創新其實都來自於一些微小的變量，今天，變量來了，CEO能否抓住機會，把危機變成轉機，這其實非常考驗CEO解讀外部信號的能力。
3、檢驗和覆盤組織能力
很多人說我也看到了這次變化帶來的機會，但是能不能抓住？這就要看整個公司是否具備快速反應的組織能力。小華（陳小華，到家集團CEO）剛才講，發生變化的時候，我看到了這次機會，但是很多新的點子不是我陳小華一個人提出來的，而是公司的很多核心高管提出來的。
這很重要，如果面對變化，公司所有的快速反應能力只來源於CEO本人，你個人的力量是有限的。在這個關鍵時刻，你公司組織發展所積累的能力，能不能得到一次真正的釋放？
面對這樣一次危機，組織能力的釋放程度跟你長期的組織能力的建設是有關係的。一個好的公司，組織能力強，既要有自上而下的推動力，也要有自下而上的反應能力。
如果你是一個賦能型的CEO，你的核心高管不因循守舊，具備主動意識，把公司的事情當成自己的事情，當一個公司的組織具備這種活力的時候，在危機面前，它的組織能力就能得到一次充分的展現。
但如果在今天的情況下，你發現儘管你之前做了很多的組織工作，但你的公司還是沒有那麼強大的反應能力，也是一次非常好的反思的機會，為什麼當大家都面臨這樣一次危機的時候，有人應對得更好，有人應對得更差？
作為CEO應該具備一種自我反省的意識，內部討論、總結，我們怎麼能夠變得更好。也借這個機會好好觀察你的核心高管，誰能在這樣一次危機裡更加積極主動地應對，能夠表現出非常好的反應速度和能力？誰值得重點培養？
4、社會貢獻
當然，在這種危機下，除了做好內部商業上的成功以外，也要積極地幫助我們的社區，幫助我們的社會做一些力所能及的公益，這也是回饋社會，甚至是建立公司品牌的機會。
這次危機，對我們投資人來講，是一次檢驗我們被投企業競爭能力的大考，也是我們進一步觀察和尋找優秀企業家的一次大考。而對CEO、一號位來講，這是一次全方位重大能力的考驗，不要把它當成一次被動的危險，而應該把它當成一次難得的機會。
三、一位創業者提問，中小創業者的處境比較艱難，如果有的公司在這期間確實扛不住了，要破產、要關閉，有哪些事情需要特別注意？
劉芹：這是一個很現實的問題，即使沒有疫情的情況下，每年有10萬以上的創業公司，但真正能夠拿到風險投資、拿到A輪的可能也就是幾千家，而再拿到B輪、C輪，甚至真正能成功上市的都是鳳毛麟角。
這就跟自然界的生態一樣，只要有人成功，就代表著大量的企業會失敗，但是關鍵的問題在於你怎麼看待“失敗”：
1、一時的成敗不代表永久的成敗
企業家和創業者得有這個自信，也要有對自己的一種信仰和信念，即使我今天公司關門了，不代表我這個人的失敗，不代表我這個人就沒有機會。
2、要能把每次失敗的真正原因分析出來
為什麼敗？我為什麼要關門？我認為每一個人的成功其實都是幾個因素上的共振，比如說商業上一個巨大的趨勢性的機會，資本對這個東西的熱度，個人領導力的一種釋放，它需要好幾個東西結合起來，才能夠成功。
所以你要分析失敗背後的原因是什麼，如果是你對趨勢的判斷髮生了偏差，那你就應該大膽地停下來，換方向，不要在一個錯誤的方向上主觀地認為人定勝天，這不是一個明智的做法，你應該做的是怎麼找到下一次判斷。
我還有一個觀點，就是對我們看好的創業者，哪怕他失敗了，我們也會連投三把。這背後的原因是什麼？
我們解讀一個人創業的失敗，看的不是“失敗”本身，而是看你有沒有個人成長的加速度？我們認為個人成長的加速度才能定義一個人的成功，而個人成長加速度最快的時候不是你最成功的時候，不是你最高光的時候，而是你最失敗的時候，每個人成功背後的能力都是你的失敗所塑造和定義出來的。所以我們會願意跟那些失敗的創業者坐下來去解讀說你為什麼會失敗，你在這個失敗中總結了什麼，你有什麼收穫，以及你下一步要幹什麼。
我們最近有一家成功上市的公司叫荔枝，它的創始人賴奕龍，是位連續創業者，我最早投資他的時候就失敗了，當時他過不去這個坎兒，我還勸他，我說你不要那麼糾結，把公司關掉之後重新起步。我覺得這次荔枝的創業對於賴奕龍來講，就是從失敗過程中重新找到新的方向。在PC互聯網上失敗了，在塞班時代的移動互聯網失敗了，不影響他在智能機時代的成功。他再重新創業的時候，怎麼搭建團隊，怎麼找新方向，我覺得他有非常多的收穫。就像我剛才講的，每次危機對於投資人來講，就是最好的觀測創業者的能力和質量的一次窗口機會。
所以如果讓我給這些面臨失敗的創業者提一些值得注意的事情，我覺得主要是以下兩點：
首先，是你對這個事情的認知和態度上，要極度的自信，不要讓失敗定義了你，好好覆盤一下這次失敗的經驗能否成為你個人成長的加速度；
其次，在這個過程中跟股東、員工做好溝通，怎麼負責任地關公司，是最能考驗創業者人品和素質的。不要因為羞愧而不敢見你的投資人，我覺得應該繼續保持溝通，因為這也是你的一次觀察機會，讓你去篩選那些真正好的、能夠懂你的投資人，當你下次整裝待發重新創業的時候，你願意找誰來支持你。
四、3月份陸續復工，建議創業者馬上要去做的事情是什麼？
建議：
第一，做好資金的安排，儘快接觸投資人，讓融資進入正常的狀態。
因為好多公司的融資節奏都受到了影響，從我們的角度來說，我們也很希望跟創業者們做進一步的接觸。
第二，做公司內外的盤點，盤點一下市場，盤點一下內部的人才。
我覺得這次的危機，對CEO來說可能是盤點人才特別好的機會。，今天最重要的不是可惜你的生意失去多少，而是你公司內部裡面優秀的人才不要失去，建立良好的員工激勵機制，形成自上而下的推動力，也要有自下而上的反應能力，員工的士氣不要失去，消費者對你的信心不要失去，這才是最關鍵的。
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