溢美CEO 馬洪亮
“現在旅遊供應鏈上的很多人，活得都很吃力。”這是溢美CEO馬洪亮接受TBO專訪時的開場白。雖然中國旅遊行業正在處於“黃金大時代”時期，但是馬洪亮認為依舊有三類人活的很“痛”：
第一類，地接社&批發商：資金壓力已經很大，但獲取流動性資金支持的成本，仍處於較高水平。另外，終端旅行社門店，租金和人力成本持續走高，亟需解決交易額、大額產品銷售比率以及利潤率不足的問題。
第二類，目的地商戶：原來更多是依靠當地地接社和導遊引流，但隨著團期內的強制消費越來越少，團期外的自主消費越來越多，不僅客流難導入，其主要盈利點也在不斷下滑。
第三類，消費者：旅遊已經逐漸成為剛需，但頻頻出現的消費欺詐事件以及消費體驗等問題依舊屢見不鮮，所以消費者需要更好的消費環境，以此來提升旅遊的幸福指數。
面對以上的痛，作為深耕旅遊產業鏈已經7年的溢美，2018年將迎來一次真正的產品“革命”，不斷深入場景、打造以支付為核心的產品佈局，也將讓溢美迎來又一次的升級和蛻變。溢美CEO馬洪亮這樣告訴記者。
依靠經營數據，解決從業者低成本資金問題
溢美的這場產品“革命”依託於其近期推出的“51分期購”。馬洪亮介紹說，“51分期購”是一款支付產品，聚合了消費分期、微信支付、在線支付、POS等多種方式。藉助“51分期購”在旅行社、目的地商戶等合作企業的落地以及其支付功能的應用，溢美將獲取相關數據。通過把合作企業過往的經營數據輸出給合作銀行，旅遊領域的中小從業者將可以獲得由銀行直接提供的低成本的經營性流動資金。
由於沒有擔保和抵押、缺少相關數據，這些群體獲得資金支持的通道並不暢通。而貸款難題要如何解決？據馬洪亮介紹，溢美將作為銀行與中小B端之間的橋樑，提供數據，並進行貸前貸中貸後的監管與監控，以實現貸款的快速審批與發放。而融資成本，將被控制在7%-9%之間。
但這並非意味著，每家商戶都能獲得資金支持，因為存在准入機制。具體而言，當目的地商家使用了溢美的支付產品後，溢美會為其做結算，並獲知交易流水、資金進出等情況。在將中小商戶推薦給合作銀行時，他們將結合各家銀行的風險偏好，進行撮合與匹配。
而就風險來看，相較於為某些旅遊企業直接提供300萬-500萬的資金支持，為中小商戶提供3000-5000元的貸款，風險相對更低。
“一方面是因為，在旅遊行業鏈條裡，一旦失去聲譽，他們在當地的生存壓力會比較大。另一方面，由於淡旺季生意分明，旅遊目的地中小商戶的經營情況會很清晰。這意味著，在放貸、融資時，相關數據將在風控模型中有所體現。”
以張家界為例，據溢美介紹，為中小商戶提供貸款的時間一般不超過10月，否則就會承擔較大風險——因為國慶節後，中小商戶會撤掉70%，而直到5月底，他們才會回來，因此在6月-10月為其提供金融支持，風險相對較低。
但值得注意的是，溢美面向的商戶，是否與網商銀行的小微線下經營者群體同屬一類，而可能會面臨產品“落地不順”的問題？對此，馬洪亮介紹，他們將更多面向目的地商家，而非本地生活類商家。另外，其針對線下交易提供的擔保，不僅是異地消費的一大亮點，也將為商家引流。
51分期購，“組合拳”能否促進交易轉化？
然而，以上設想的實現，都是基於遊客使用“51分期購”產生的交易數據。如今支付工具遍地開花，即便“51分期購”順利落戶旅行社和商戶，如何促進交易轉化？
對此馬洪亮說，“51分期購”不僅是一款聚合了消費分期、微信支付、在線支付、POS等多種方式的支付工具，同時它也具有消費分期的能力消費擔保的功能。其中，分期是一大亮點，將促進優質旅遊產品、大額消費產品的交易。
他例舉了一個場景：比如消費者購買2萬元的旅遊產品，或在目的地消費時，他可以選擇一次性支付，也可以選擇分期支付，每月只還幾百元。相較而言，後者可以減輕支付壓力，而且給優質產品打上分期，也將提升部分消費者的購買意願。
“由於與銀行直接合作，我們的分期費率會比較低。”據介紹，旅遊領域的分期產品大多在12期，但此次溢美與17家銀行進行了合作，部分產品支持36期分期，年化利息為4.5%-7.5%。“這相比使用信用卡消費、每月支付最低還款額的利息水平差異非常之大。”
不過，旅遊分期的市場需求目前似乎還比較小眾，尤其是旅行社門店客人大多數還不具備分期的支付習慣。但是隨著我國假期碎片化，旅遊產品逐漸剛需化，旅遊分期類產品將大有潛力可以去挖掘，尤其是以年輕人為主的消費群體。
就客人的實際決策與消費場景來看，分期的審批速度與額度，也將影響分期支付和衝動消費的意願。不過，“目前大多數銀行已經實現了秒批秒貸，整個流程會很短。”
即便客人不需要分期，他們在異地消費時也需要享受擔保——這也是“51分期購”承載的另一重要功能。實際上，溢美此前就曾提出過類似概念。
而溢美為這一場景，也謀劃了一個多贏的局面——消費者掃碼後，有多種支付選擇，同時可以放心消費。另外，商戶將獲得更多流量，而地接社也將獲得團期外的收益。
“未來，團期外的消費會越來越多。客人脫團消費、掃碼支付後，我們的團期管理工具可以對客人進行識別。在結算時，溢美將從購物店的每筆交易額中，抽取1%-2%給到地接社，作為額外收入。”
以“支付”為核心佈局產業鏈 逐步轉向科技金融平臺
自2013年起，溢美開始對旅行社進行傳統放貸，後逐步將這一服務向景區、酒店等多個板塊擴展，主要解決中小從業者流水大、資產輕、融資難的問題。但僅做資金支持，依然面臨發展邊界：因業務單薄，通過增息差和服務費提升收入的模式，並非長久之計。
可以看到2017年，其業務開始有所調整，並持續“自我革新”，如打造旅遊交易服務中心，除為B端提供前端的融資支持，還在開拓後端的稅務服務；同時，圍繞C端推出了移動支付工具，意在打造新的消費金融業務線。
不過，一個無法忽視的問題是，其核心的放貸業務，因額度大而導致擔保風險高。而後續動作：整合風向標聯盟（百家批發商）、打造資源交易平臺，並推進供應鏈金融服務、“試水”《中國組團社按時付款報告》，則顯露了其有意透過數據，降低自身風險的打法。
而此番調整，則可以看作是一次圍繞數據的、破除已有天花板的業務轉型與規劃落地。但這並非意味著拋棄原有業務，而是將支付作為基礎產品，以信貸產品作為增值服務。
一方面原因是，在此前的供應鏈金融業務中，考慮到操作成本等問題，溢美為處於金字塔頂端的大客戶提供貸款，額度一般在50萬-500萬之間，但拿到貸款的旅行社只有1000家。而通過在B端推進支付，溢美的目標客戶群的最低貸款額將被放寬至1000元，意味著大量市場機會將被鋪捉到，且相應產品與服務也將與這一客群相匹配。
另一方面，溢美也在擴大布局，其計劃不僅是將支付產品“向下滲透”，更希望“向上推進”——如在資源端（航司、酒店、民宿等）落地，並覆蓋旅遊產業鏈中的旅行社（地接社、組團社、門店）以及目的地商戶與遊客端，形成B端至C端的閉環。而這樣的想象力，究竟要如何實現？
據馬洪亮介紹，通過對交易流水、每日收客數等，形成更為清晰的瞭解，並將這些數據輸出給合作機構，由銀行為有需求的合作商戶提供資金，將大幅度降低資金成本。“與溢美合作的旅行社，已有部分正使用著其支付產品。”據介紹，其融資環節的資金成本，已由12%-13%降低至7%-9%。
而之所以能實現，是因為溢美的盈利點，由賺取差價變為抽取服務費。但這種改變，是否也有著犧牲利潤、換取規模之意？
馬洪亮表示，展開支付業務後，旅行社可通過銀行卡或在線方式進行支付。溢美將藉助相關數據，在操作與簽約成本極低的情況下，為眾多中小商戶提供服務。“儘管單放一筆款的毛利率會有降低，但操作成本、運營成本都在縮減，因而淨利率依然會保持在一定水平。”
實際上，這也代表著，溢美將由資產持有方、轉讓方（即持有資產後，轉讓給合作銀行或其他金融機構）轉型為平臺的佈局思路。其通過與銀行合作（此次合作方沒有P2P公司或消費金融公司），並撮合銀行和從業者的關聯、合作，直接降低從業者的資金成本。“坦率講，我們不再像小貸公司一樣，而是會通過數據放貸，並不再提供擔保。”這也將進一步降低風險。
據瞭解，溢美為推進支付業務，與一家支付公司進行了深度戰略合作，意在基於場景為行業提供解決方案。而這也引起了外界的關注。
對於“合作”後，溢美的盈利模式，馬洪亮表示，他們將不靠支付賺錢，“從銀聯、網聯獲取多少成本，就會給商戶多少成本。比如銀聯的支付費率為千分之二，溢美不會給客戶加手續費和溢價。”最大的贏利點，將依然來自於融資服務費。
最後，馬洪亮向記者介紹，說來說去，溢美的本質其實並沒有發生變化，只是發生了三個轉變。第一，溢美從之前的資產持有方、轉讓方變成平臺，直接撮合銀行和從業者發生直接關聯，只有規模化的去用銀行的資金，才能降成本。第二，幫助目的地的商戶，更多更有效的獲取遊客，再通過優化消費體驗，幫商戶高效的進行流量轉化。第三，就是幫助消費者獲取更好的消費體驗，提供一個大額的支付分期產品，並提供消費擔保服務，全方位提升消費者的幸福指數。
這樣一來，溢美其實就形成了以“支付”為核心的產品升級和佈局，溢美自身的產品生態層次將更加豐富，而且從上游，酒店，航司，到組團社到地接社，到大巴，就都在使用溢美的支付產品，用著溢美基礎的金融服務，進而為目的地商戶進行有效的導流，再給用戶提供消費分期和消費擔保，也就形成了溢美自己的生態閉環。
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