每一個新年到來時，人們都喜歡做兩件事情，一個是告別，一個是啟動。不管過去的目標有沒有實現，一年過去了，那就告別吧；而啟動，則是習慣性地設立各種Flag，似乎都可以從零開始，展望未來。
但對於職場人的研究發現，不管怎麼告別過去和啟動未來，絕大多數人實際上都在一個水平線裡畫著一個個的圈，並沒有真的得到提升。
對於新年裡關於成長的Flag，多數人集中在看多少本書、學什麼技能等方面，卻忽略了一個重要的事，那就是刷新你的認知水平。
人與人之間，最大的區別是認知能力！
認知能力經常跳入兩大陷阱，一個是認知停留，一個是被動認知。
創新理論的鼻祖約瑟夫·熊彼特曾經這樣說：“無論把多少輛馬車連續相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長。”
認知水平始終停留在馬車的人，永遠無法想象火車的速度。
這是將自己的認知能力停留在原來的層次或始終保持在較低的層次，從而拒絕了擁抱新事物的機會。
被動認知對人的發展而言，產生的負面效應一點也不比認知停留要少。
《紐約時報》的《健康與保健》專欄記者塔拉.帕克-波普（Tara Parker-Pope）做出了一份關於運動習慣的報告，研究家庭運動器械的使用習慣。報告中指出：太多的成年人在他們一生中的某個階段都曾自欺欺人地認為，如果家裡有一臺跑步機或健身腳踏車，那鍛鍊起來就很方便，因而自己會時時刻刻堅持鍛鍊。
事實上，絕大多數購買了家庭健身器械的人，都只是把它們當作了擺設，在家裡沾滿灰塵。他們並不是真的喜歡跑步機或踏步機，在買下來的那一刻，內心深處就沒有覺得自己將來能堅持用它。
真正想要改變現狀和解決問題的人，一定採取主動認知，而不會陷入選擇划船機好，還是選擇跑步機好的糾結中。
被動認知的人，並沒有發現行動本身的意義，而將焦點轉移到了外部環境、設施設備、工具方法以及他人看法等方面，並極容易把這些外在因素作為自己難以持續下去的理由。
用更簡單的話來講，主動認知的人，跑步是為了健康且身心愉悅，而絕非是為了在跑步軟件上秀出自己跑了多少圈。（當然，主動認知的人也會曬出自己的鍛鍊成績、路線圖等，但他們的核心目標絕非如此。）
看到自己的預設思想，刺激刷新認知的行動
在沒有清楚地看到自己陷入困境之前，絕大多數人不會挑戰自己的現狀。
因此，我們需要通過一些訓練或者特殊事件，來看到自己的預設思想，清楚地知道自己是如何思考的，才會刺激自己產生刷新認知的行動。
有一個非常古老的筆畫遊戲，叫作“四筆連九點”，就是在一張白紙上，有9個排列成正方形的點，請你用四條連筆的直線把9個點都能夠連起來。
請注意，要求關鍵詞是：四條直線、連筆、9個點。
有趣的是，在觀察人們動手的那一刻，就會發現他們的認知情況，甚至老胡經常在管理培訓課堂上笑稱：我看你一動手，就知道今天一整天你都沒希望完成這個遊戲。
一般而言，一天都畫不出來的人，有這麼幾種畫法：
【畫法1】認知能力還在無法理解要求的水平上
上面這兩種畫法，明顯沒聽清楚要求就動手，什麼是連筆的直線？
還有更可愛的，經常開心地告訴老胡：我畫出來了！就是下面這種：
這的確是連筆的幾條直線了，但數一數，是4條還是5條呢？
【畫法2】束縛你的，是自己的框
這種畫法，剩下一個點沒辦法，撓頭中… …
其實，這種畫法的問題就在於，9個點就在那裡，你卻給自己的眼光無形中加了個框，怎麼也跳不出去！
而只有當你看到自己的預設思想是如此侷限時，才會覺得可怕，自己何時變得如此僵化？你只需要改變一點，把無形的框丟掉，就可以完成。
雖然是個筆頭遊戲，但卻真實反應了我們對事物的認知能力，而這決定了你採取的行動。
認知能力的刷新，不僅對於個人，對於企業也同樣重要，甚至事關生死。
在拉姆.查蘭先生所著《良性增長》一書中，提到了關於可口可樂公司改變認知獲得增長的案例。
當Roberto Goizueta接掌可口可樂公司時，已經以35%的市場份額佔據了美國軟飲料市場的主導地位，而這是公認的成熟市場，哪怕0.1%的市場份額也需要可口可樂公司不惜犧牲利潤去爭取，或者應對百事可樂的市場份額搶奪。幾乎所有的的證券分析師都唱衰可口可樂公司前景。而Goizueta與高管們分享瞭如下見解：
當時全世界44億人，每日人均飲品消費量是64盎司，而人均消費可口可樂是不到2盎司。
這說明了什麼？可口可樂的假想敵不再是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水，從而重新定義了可口可樂的市場，市場邊界變得無比巨大。
當管理者在抱怨業績停滯、氛圍沉悶、工作效率低下的時候，最佳解決辦法是刷新認知能力，而不是做無效努力。
要知道，只有更廣闊的前景、全新的挑戰與巨大的機遇所帶來的興奮感才能激勵人們。當領導者能為員工帶來這種興奮感時，人們就會充滿幹勁。
刷新五項認知能力，可以讓你的2020閃閃發光！
第1項認知：結構化思維，並非僅僅框架！
關於結構化思維的應用，最直觀的例子莫過於2010年世界盃勒夫的佈陣圖。
雖然德國陣容沒有阿根廷、西班牙、巴西等國那樣星光閃閃，但德國卻總能在各種大賽中取得靠前的成績。
在這份佈陣圖裡，主教練勒夫把球場劃分成了18個矩形區域，他曾這樣說：“若想踢出漂亮的足球，最重要的一點就是要在場上遵守戰術紀律。球員們必須瞭解自己在基本陣型中該如何跑動，不是人人都可以漫無目的地到處亂跑，某些矩形區域必須一直有人把守。”
如果你以為這只是德國人擅長的條條框框，那就錯了。這其實是一種系統化的結構，是正常狀態下的運作邏輯，並讓所有人對自己的責任和要求都一目瞭然，更重要的是，它並非僵化不變的，會根據實際情況來進行調整。
結構化思維，並非條條框框，而是站在系統的角度上，設計關於決策或行動的邏輯，並且將經驗不斷整合，形成有效且不斷優化的模型。
第2項認知：你應該追求的資產升值：身價
幾乎每個人都希望得到薪酬、職位的快速提升，事實上又很難在短時間內實現，因此難以投入精力採取更為長效的方式來實現它們，在無法即時得到的現狀中，就難免出現疲憊、茫然、被動的狀況。
你必須要有這樣的認知：只有當你開始重新審視自己的時候，才會找到正確的方向。
每個人都有身價，它不完全等於薪酬、職位，是一個你在短期內的價值體現與長期價值體現的綜合體。尤其當你工資還在增長，獎金仍然盆滿缽滿的時候，反而需要警惕，身價怎麼樣了？也許是在衰減呢。
李旭是一家公司的銷售核價專員，負責將業務人員提交的價格申請表按照公司各種利潤核算要求進行核對。她每天都很認真地在電腦上一張表一張表地核對，甚至對上百個零部件的利潤率要求都熟記於心，工作效率自然是整個團隊中最高的。
年中的時候，公司上了ERP系統，很多管理模塊都集成到一起來，包括供應鏈管理、銷售與市場管理、客戶服務管理、財務管理管理、製造管理、庫存管理、工廠與設備維護管理、人力資源管理等等，大家都可以輕鬆地在系統報表中自動提取異常報價，再也不用靠腦袋記憶或者在海量的成本細項表中去查詢。
李旭突然發現自己的效率跟其他人變得一樣了，甚至新來一週的實習生都能做同樣的工作，她開始產生了焦慮。
這個焦慮其實就是李旭的身價發生了變化，至少在現有的組織裡，由於條件的變化，而讓她原本的優勢不再存在，與別人又站在了同一起跑線上，隨時來一個新人，最多一個月就能接手她的工作。
而當你發現自己的身價開始降低時，就是要採取新的行動的時候了，這就要求必須要產生更多的工作成果或者塑造新的優勢。
對於身價管理的認知，就是走上擺脫焦慮、採取由內而外的方式、用可以落地的行動讓自己持續成長的道路。
第3項認知：描述問題，比解決問題還重要！
沒有人不認識“問題”二字，卻並非每個人都懂得如何描述問題。
多數問題被擱置、重複出現，根本原因都在於對其認識不夠，描述不清。
老胡走進企業，最怕聽到這樣的問題：“執行力不強”、“積極性不高”、“跨部門協調性不夠”、“研發效果不好”… … 等等問題。
這些描述問題的方式只能叫做感受！
而感受是沒有辦法告訴我們下一步將採取什麼行動的。
籠統的、感性的問題描述，實際上是在阻礙我們解決它的信心，因為這難以產生共識。
絕大多數職業經理人都陷入“忙”的狀態，將大量的精力投入到重複出現的問題上，卻少有人思考如何讓問題不再重複出現。
當然，解決問題發生的根本原因是最好的辦法，但如何尋找根本原因卻要依靠對問題的描述，怪不得愛因斯坦曾經這樣說：“精確的陳述問題比解決問題還來得重要”。
不要再將對問題的認知停留在“麻煩”、“壞事”、“不佳”等主觀感受上，例如：
舊的問題認知：客戶對我們不滿意，客服部門毫無作為！
新的問題認知：客戶關於收貨質量的投訴這個月發生5起，比上個月多了3起。
可以看到，舊的問題認知總是會陷入情緒和後果擴大化的境遇裡，而新的問題認知則把人的注意力聚焦，迴歸到遇到了什麼？如何著手解決的道路上來。
第4項認知：你必須承認，精力有限！
每個人或多或少都會遇到以下狀況：
A. 一心想取得職場成功，心裡卻總感到不堪重負；
B. 總覺得有很多事要做，卻似乎永遠沒有時間來做它們；
C. 沒有精力分配的意識，總想面面俱到；
D. 因為工作的投入，身體健康與其產生矛盾；
E. 總是面對無盡的信息和問題，總是在應付緊急工作；
F. 總是很苦逼地在追趕進度，甘特圖成為了魔鬼；
… …
你必須要認清的一個現實：精力有限，但事務無限多！
這並不是一個推諉或者負面的說法，而是必須要承認自己精力有限，才會尊重你的精力。
有很多這樣的人，那就是跟人對話的同時，不斷地操作手機，好像一切都勝券在握，與各方面取得聯繫，特別能“高效”地利用時間，同時能完成多項事情。
但這樣真的好嗎？如果沒有刷新對精力管理的認知，就有兩個風險在等著你：
◆ 風險1: 對話的一方會感受到你的不尊重，從而喪失與你談話的興趣。
曾經有位公司負責人向老胡求助牽線資源整合，於是幫她成功約了另一位更大規模企業的總經理。我們按時去拜訪，可她居然在同一個時間段裡面約了至少三波客人談事，甚至邀請在一個桌子上，然後自己侃侃而談，介紹自己的企業和業務。在別人談話時，她表面裝作聆聽，眼睛和手卻在回應手機裡的信息。
雖然客人基於禮貌沒說什麼，但的確本來該談的事也沒有興趣推行下去，簡單寒暄後隨便談談便提出告辭，合作的事也就消失的無影無蹤了。
但這位負責人可能還一直挺享受這種同時處理，展示自己異常忙碌的感覺，卻沒發現自己的合作伙伴越來越少。
◆ 風險2: 總會有錯誤、漏洞在等著你。
你的臉對著談話對象，眼神卻溜到了手機上、電腦屏幕上。嘴巴里響應著對方的話，手也開始敲打起鍵盤起來，忙於各方應付的情況下，極其容易發錯信息。
所以，你必須刷新精力管理認知：承認自己精力有限，才能知道該做什麼，如何安排自己的事物。
第5項認知：無能之錯，人人都可能會犯！
哲學家薩米爾.格洛維茨和阿拉斯戴爾.麥金泰爾曾經指出：
人類的錯誤可以分為兩大類型，一類是無知之錯，這是因為沒有掌握相關知識；一類是無能之錯，這是因為沒有正確使用知識。
現在人們犯錯誤更多地是在朝無能之錯傾斜。
老胡認為，人們往往對意識到的，或者被發現出來的無知之錯有改善的動力，因為潛意識裡會認為在學習新東西；但對於無能之錯，卻缺乏認知，更缺乏改善的興趣和動力，因為這需要挑戰和改變自己。
意識到自己的無能之錯，並去避免它，是必須要刷新的第5項認知。
很多職場人都似乎已經不堪重負了，幹得越多，卻錯得越多，這已經成為了一個死循環。
事實上，每個人所學習的知識和信息，遠遠超過了我們很好應用它們的範圍。尤其在職場中的重重壓力下，再優秀的專業人員也難免會漏掉其中一個步驟，少問一個關鍵問題，以至於在工作過程中出現失誤。
你必須認知到清單的作用，LIst其實很簡單，但也很難。
簡單在於任何一個人看到都能理解和應用，而難就難在需要人們對自己的審視，尤其是專家熟手以及管理層，他們是否接納清單的方式，取決於是否能承認自己也會犯錯的事實。
清單會提醒我們不要忘掉必要的步驟，從而讓我們看到並提醒自己應該要做什麼，有哪些行為之後才能對最終工作成果有所保障，而不是故意跳過一些明明知道和記得的步驟。
清單不僅是一種檢查方式，還是一種保障高水平績效的方法。
新年裡，不要著急立各種Flag，更重要的是刷新自己的認知能力：
■ 思維的框架很重要，但必須系統化且富有邏輯！
■ 追求身價提升，遠遠比焦慮薪酬高低要好百倍！
■ 你不缺解決問題的能力，而是沒有把問題描述清楚！
■ 你的精力管理遠遠比時間管理要重要得多！
■ 重視清單，它會讓你避免無能之錯！
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