一、走向黃昏還是奮力破局
不同於招行、平安、浦發的活躍，華夏銀行近些年的存在感越來越低。
年輕用戶大概難以想象，26年前的華夏銀行是如何含著金鑰匙出生，場面又有多輝煌。1992年5月，“改革開放總設計師”鄧小平視察了首都鋼鐵公司。緊接著，國務院賦予首鋼資金融通權，批准首鋼建立銀行。當年10月，華夏銀行在北京成立。12月，中國第一家由工業企業開辦的商業銀行——華夏銀行開業，時任國務院總理李鵬出席開業典禮並剪綵。
好漢不提當年勇，梅花不提前世繡。
26年過去了，華夏銀行不僅接連從股份行掉隊，今年更是被城商行第一梯隊的北京銀行反超，而上海銀行也緊逼不捨。市場並不震驚，輿論也較平靜，就像溫水煮青蛙，似乎這一切都在大家的預期之中。
二、在股份行墊底，被城商行趕超
四面楚歌——或許是華夏銀行2018年處境的最貼切形容。
城商行“領頭羊”北京銀行，已經連續三個季度在淨利潤上反超華夏銀行。2018財報顯示，北京銀行今年前三季度歸母淨利潤166.27億元，超過華夏銀行的145.13億元。另一個不容忽視的現象是，上海銀行前三季度淨利潤也達142.76億元，直逼華夏。這意味著，華夏銀行面臨的不僅僅是長久以來在股份行墊底的尷尬，現如今還面臨城商行的兇猛追趕。
比起淨利潤絕對值的落後，更讓華夏銀行慌張的是淨利增速的大幅放緩。2018年初，華夏銀行就吃了閉門羹。今年一季度，華夏銀行以1.1%的淨利潤增速在26家A股上市銀行中排倒數第二。到了三季度，華夏銀行淨利增速持續惡化，慘遭墊底。
論賺錢能力，華夏銀行淨利潤增速頻繁墊底；論資產質量，華夏銀行的不良率居高不減。
從2013年到2017年，華夏銀行的不良率連續五年攀升，且該趨勢並未得到有效遏制。今年前三季度，華夏銀行不良率分別為1.76%、1.77%、1.77%，資產質量仍然承壓。對比來看，北京銀行前三季度不良率均保持在1.23%，上海銀行則從1.1%回落至1.09%，兩家城商行化解不良的壓力明顯小於華夏銀行。
華夏銀行為何不斷掉隊？說到底，在近些年競爭激烈的金融市場，華夏銀行動作太慢，風格又過於保守。作為一家全國性股份行，華夏銀行的靈活性遠不及民生、浦發、平安等銀行。無論是零售業務大風口，還是金融科技創新，華夏銀行的佈局既緩慢，又缺乏特色。
業內曾流傳過這樣的段子：“零售看招行，同業看興業，小微看民生。”但提起華夏銀行，鮮有人能說出該行的鮮明特色。不溫不火、不好不壞的中庸風格，似乎成了華夏銀行的最大特色。
現如今的一切困境，本來有可能在德銀的十年戰略投資過程中有所改變。但華夏銀行，卻錯過了機會。
三、與德銀聯姻，卻錯失最佳時間窗口
三年前的寒冬，2015年底，華夏銀行時任第二大股東——德意志銀行決定撤資。
此番套現，讓德銀十年戰略投資賺走約150億元，收益翻三倍。而留下的華夏銀行，處境似乎更加尷尬了。“土豪”人保接盤成為第二大股東，更加強化了華夏銀行的國有背景。在第一大股東首鋼常年的國企風格浸泡下，華夏銀行從骨子裡已經喪失了活力的基因。
時間回溯到2005年，華夏銀行剛剛上市兩年。中國加入WTO才不久，正逐步放寬外資入華限制，疊加國有銀行改革如火如荼，華夏也毫不例外地在當年底引入戰略投資——德意志銀行。
事實上，這個時間窗口正是招行打造“零售帝國”的開頭，而華夏在和德銀“聯姻”之初也嗅到了這片新藍海。對華夏而言，這本應該是和招行站在統一起跑線上的難得機遇。2004年，招行時任行長馬蔚華力推零售作為轉型路徑，正式將發展零售業務提升到戰略層面。就在第二年，華夏銀行與德銀洽談戰投之際，合作範圍也涵蓋到了零售銀行、信用卡等業務。
2005年，華夏銀行與德銀簽署了包括《全面技術支持和協助協議》、《信用卡業務合作協議》等5個協議和《全面長期戰略合作備忘錄》，合作範圍包括技術支持與協助、信用卡業務合作、網上銀行和電子商務、零售銀行（如財富管理）等。在年報中，華夏銀行表示此舉為提高國際化水平和經營管理能力帶來新契機。同時，華夏銀行業明確指出，零售業務將成為商業銀行新的支柱型業務。
在接下來的五六年裡，德銀繼續增資，這正是外界對華夏抱有期望重要原因之一。“對於華夏銀行而言，提升估值水平的關鍵因素尚不在於引資，而在於引智。我們始終關注以德意志銀行為首的戰略投資團隊對於公司治理結構、業務轉型、管理水平方面的推動。”東方證券2007年一份研報分析指出。
到了2010年，德銀通過直接和間接所持華夏銀行股權已達17.12%，超越首鋼成為華夏銀行的第一大股東。首鋼坐不住了，一場股權爭奪大戰就此展開。2011年，華夏銀行208億元定增方案獲批，首鋼和德意志銀行均參與認購。德意志銀行認購後持股比例達19.99%，逼近外資持股上線。首鋼持股20.28%，奪回第一大股東寶座。
顯然，對華夏銀行而言，“引智”德銀實則是個偽命題。事實上，從2005年到2015年的十年戰略投資中，不管股東排名如何變更，德銀對華夏銀行從未有過真正的實際控制權。德銀的戰投，本質上更像是純粹的財務注資，在公司治理方面的影響十分微弱。
德銀改變不了華夏銀行的公司治理水平，沒能讓其與招行一起乘上零售大風口。最近三四年，在平安、民生、浦發大刀闊斧推進零售戰略時，華夏銀行的本土管理團隊也沒能激流勇進。
四、首鋼控制深入骨髓，高管動盪水平較弱
“華夏銀行的管理團隊不行，很多高管都是首鋼直接派下來的。”一位業內人士直言不諱。
成立之初，華夏銀行就被業內人喻為“首鋼的銀行”，甚至是首鋼的財務公司。華夏銀行與首鋼之間有千絲萬縷的聯繫，它為首鋼提供的關聯貸款也成為市場關注焦點。華夏銀行幾大股東之間關係複雜，股東與高管之間也有很深的利益糾葛。
財新網在2005年就曾報道過，歷史上董事長與行長間的矛盾，在華夏銀行內部早已不是秘密。以華夏銀行第四大股東山東聯大集團為例，1995年華夏銀行改製為股份制銀行時，聯大就投資3億元入股華夏銀行，以12%的股份名列第四大股東。但聯大從華夏銀行總行和濟南分行先後獲得大量貸款，到2005年還有近5億元貸款餘額，從2000年以後就只能償還利息。
從2018半年報來看，今年上半年，華夏銀行向關聯公司發放的貸款餘額為人民幣89.56億元，佔該行貸款總額的0.61%。其中，仍在履行的3000萬元以上貸款，第一大股東首鋼系關聯貸款餘額合計84.36億元，仍佔大頭。
“華夏銀行是首鋼發起的，早期國有企業氛圍很濃，等級觀念較強。制度體系健全，穩健為主。但是同樣有弊端，就是擴張市場規模時阻力較大，流程繁瑣。產品、管理、技術等創新不足。所以在快速擴張的時候，沒有把握好時機。”一名十年前在華夏銀行工作的人士感慨道。
首鋼對華夏銀行的絕對影響力，仍四處可見。國有控制權過強，限制了華夏銀行的市場化進程與經營靈活性。這些年，管理團隊的動盪，更是加劇了華夏銀行的公司治理難度。
2015年，在第二大股東德銀撤資“離婚”之際，華夏銀行副董事長方建一、副行長黃金老等多位高管先後因退休、跳槽等原因離職。該退的退，該走的走。2017年，在位10年的行長樊大志在被提名華夏銀行董事長人選後閃電辭職，“板上釘釘”的人事任命隨即泡湯。經歷了短暫的群龍無首局面後，華夏銀行迎來了新的領導班子：原北京國際信託董事長李民吉出任華夏銀行黨委書記、董事長，原北京農商行行長張健華出任黨委副書記、行長。
“戰略模糊或是不準備，加上管理水平低，三五年就能把一個銀行搞垮。”一位國有大行資深人士這樣總結銀行經營。遺憾的是，華夏銀行兩樣都被說中。
股東層面沒有外資制衡、新的領導班子上任不足兩年、業務經營常年缺乏亮點，華夏銀行已是積重難返。
未來，華夏銀行是將走向黃昏還是奮力破局？市場翹首以盼。
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