PPS平臺合夥制管理諮詢事業部
前言
阿里巴巴是我最欣賞敬佩的企業，一直以來也是我長期跟蹤研究的對象，今日馬雲宣佈了企業傳承計劃，我就來與大家解讀解讀這背後的接班人傳承策略，希望助益各位老闆、企業家朋友都能像馬雲一樣將企業薪火相傳。
我認為，一個企業的生命力最終體現在兩個方面：正確的戰略梯隊與優秀的人才梯隊，前者確保企業正確的方向，有夢想和目標，後者保證能夠把夢想和目標不斷落地，變成現實。
阿里巴巴在這兩個方面，無疑是做得最優秀和最卓越的。本文重點是通過馬雲的傳承計劃來解讀阿里巴巴無與倫比的人才梯隊策略。
一、馬雲與他的阿里巴巴傳承計劃
今天是我國第34個教師節，恰逢也是馬雲54歲生日，今天馬雲宣佈了一項醞釀十年的大計劃即傳承計劃（文末附馬雲傳承計劃的內部信全文），雖然早前兩天他在接受香港《南華早報》採訪時曾透露過部分內容並且在網絡中引發刷屏，但今天才是實質性內容的曝光。
以下內容節選自微信公眾號【天下網商】文章《馬雲在教師節宣佈的傳承計劃，正是阿里巴巴最了不起的地方》：
“教師節快樂”！2018年9月10日，阿里巴巴集團創始人馬雲以此為題，向客戶、員工和股東以及公眾發佈公開信宣佈：一年後的阿里巴巴20週年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。他在公開信中寫到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。
這是老師馬雲深思熟慮、認真準備了10年的計劃。10年前，阿里巴巴創建合夥人機制，來解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，以制度和人、文化的完美結合，讓公司得以健康持續發展。馬雲在信中說，正是在新型合夥人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的接班人體系。
10年準備，馬雲認為，阿里巴巴已經“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接，這也標誌著阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。
馬雲在信中說，要繼續傳承“讓天下沒有難做的生意”這個偉大的使命，就需要更多馬雲、數代阿里人去為之奮鬥，“我們創建的新型合夥人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎”。
將在一年後接任董事局主席的張勇，被馬雲稱為合夥人機制下人材梯隊中的“傑出商業領袖”。馬雲認為，在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業才華、堅定沉著的領導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領阿里取得了長遠發展，實現連續13個季度持續健康高速增長，已經證明自己是中國最出色的CEO；更因為他的戰略格局和組織文化傳承上的擔當，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，是馬雲與阿里巴巴合夥人群體現在最正確的決定。
二、“良將如潮”，阿里沒有“接班人難題”
馬雲在公開信中說，不再擔任董事局主席，是他深思熟慮、認真準備了10年的計劃。“我們知道誰都不可能陪伴公司102年，公司持久發展靠的是治理制度，文化體系和源源不斷的人才梯隊。”十年前，馬雲就問自己這個問題“如何保證馬雲離開公司以後，阿里巴巴依然健康發展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系”。
阿里合夥人
馬雲得以從容地宣佈不再擔任董事局主席，迴歸一個普通阿里人的身份，從根本上源於他和阿里巴巴創始團隊親手建立的合夥人制度。阿里巴巴目前有36位合夥人。
2013年，馬雲卸任阿里巴巴集團CEO，這之後越來越少介入公司的日常管理，馬雲曾對媒體說：“做董事長主要就是要懂事”，今年馬雲甚至在阿里內部說，200億人民幣以下的投資就不用來找我。在阿里，這種體量的投資已完全放權給張勇的管理團隊。馬雲信任的不只是張勇個人，更是他親手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材儲備。
阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭體系，這一套體系不僅從微觀上關注個體的能力，更關注個體對公司價值觀和文化的認同。從更宏觀的角度來看，阿里巴巴的用人具有極強的整體觀，阿里需要的是“猛將如雲”，而不是單純的個人英雄主義。
今天，在阿里巴巴集團的36位合夥人中，已經有兩位“80後”——天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。現任的淘寶總裁蔣凡，甚至是一位“85後”的淘寶總裁蔣凡。在資深總監以上的核心管理人員中，“80後”佔到14%；而在阿里巴巴的管理幹部和技術骨幹中，“80後”已經佔到80%，“90後”管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。
從1999年創始之日起，阿里巴巴就立下“良將如潮”的目標，馬雲在公開信中驕傲地寫道：“經過19年的努力，今天的阿里巴巴無論是人才的質量和數量都堪稱世界一流。”教師出身的馬雲，為阿里湧現出的一大批以張勇為代表的傑出的商業領袖和專業人才感到自豪。
正因為阿里巴巴令人羨慕的人材儲備，這家企業能夠直面全球範圍內大企業都難以解決的“接班人”難題，對於絕大多數企業而言，為現任掌舵者選出合適的繼任者都有運氣的成分，而阿里的合夥人制度和人材體系，則著力讓成功的交接成為必然。
我們來看看阿里巴巴人才梯隊與接力棒的案例：
阿里CEO交接：馬雲——陸兆禧——張勇
2013年阿里十四週年慶典大會上，馬雲宣佈卸任集團CEO，交棒給陸兆禧，同時宣佈60後領導者全部退出管理執行角色；2015年陸兆禧轉而擔任集團董事局副主席，CEO之位交棒給張勇，同時宣佈一線業務總裁全部由70後擔綱。
支付寶CEO交接：彭蕾——井賢棟
2016年10月，支付寶CEO之位順利交接，彭蕾任董事長，井賢棟從CFO升任CEO；2018年4月，支付寶管理層再次成功交接，井賢棟任董事長，彭蕾卸任，轉任東南亞電商Lazada的CEO。
圖左：彭蕾，右：井賢棟
淘寶、天貓總裁交接：蔣凡、靖捷出任
2017年12月，阿里CEO張勇宣佈蔣凡、靖捷分別就任淘寶、天貓總裁，其中蔣凡是85後，並同時宣佈80後將在阿里管理層全面擔當重任。
還有數不清的副總裁級、總監級的交接，這些年來都順利完成，一代比一代更年輕、更具知識、熱情和活力。
……
三、如何才能讓一個企業做到“良將如潮”，沒有“接班人難題”？
為什麼其他眾多企業在接班人傳承上都經常遇到問題，導致企業創始人無法安享退休生活，只能數十年如一日的奔赴在工作崗位上？或者是名義上退下來，但實則還在被企業掛心，甚至在某些時候不得不站出來充當企業的救火隊員？亦或者是不得已在垂垂暮年還得重返工作崗位，再次出山執掌企業，救企業於危難之中？
如何確保有效建立企業人才梯隊體系，我的觀點是以下三個方面：一是基於使命、願景和價值觀的戰略與文化體系--精神支柱；二是基於開放式股權的平臺合夥人制度--物質基礎；三是基於一和二的人才規劃與培養系統--系統保障。關於第三方面的人才規劃與培養不是本文的重點，接下來我們談談第一方面和第二方面。
1、基於使命、願景與價值觀的戰略與文化體系，這是一個企業建立人才梯隊體系的精神支柱。
【使命、願景，價值觀】這是個很大的話題，很多人都在說，但是很少見到有人真正理解，甚至經常會錯用，真正能夠知行合一做到的公司，今天都成為了偉大的公司。我見到的在國內能夠通透理解且做的非常好的公司就是阿里巴巴，馬雲為首的阿里巴巴也是解讀和實踐【使命、願景，價值觀】最為深刻的公司。
使命（Mission），就是為什麼而存在的理由（最高目的），是組織存在的根本意義。我們每個公司都是一個組織，組織是人們為了某一目的而形成的群體，每個組織都有她的使命。
願景（也叫遠景，英文是 Vision），是一個組織長遠階段性的目標（最高目標），是五年、十年、二十年甚至更長時間段以後組織的樣子。願景一定是非常清晰的目標，一定要在公司內各種場合大膽的說出來。
價值觀（Values），就是面向組織的使命和願景，在前進路上的指導指導原則（最高原則）。
阿里巴巴價值觀：六脈神劍
很多企業抗拒使命、願景和價值觀，原因是認為這些概念太虛。但是以我從事十多多年管理諮詢的經驗判斷，凡是抗拒使命、願景和價值觀的企業，都不可能建立真正的人才梯隊體系，都不可能獲得真正的可持續發展。當然，也有的企業是拿使命、願景和價值觀作秀和裝門面，這種企業也是不可能建立真正的人才體系的。
有時候我甚至有點想不明白，同樣是經營和管理企業的工具，績效、薪酬、宣傳、公關這些工具願意拼命去用，但是使命、願景、價值觀，這三大件工具卻不願意用，實在是可惜。
還有一個非常搞笑的現象，很多企業在招聘人才時都要求招聘志同道合的人才。試問沒有使命、願景和價值觀，怎麼解釋志同道合？共同的使命和願景不就是我們所說的“志同”嗎？共同的價值觀不就是我們所說的“道合”嗎？因此，使命、願景、價值觀，結合起來就是我們要求的志同道合。離開使命、願景、價值觀，我們怎麼可能選出志同道合的人才？
很多老闆和企業家都知道，經營企業和經營企業的人才要做到“求同存異”。沒有求同，就不可能做到存異。其實我認為，“求同存異”改為“求同成異”更好理解，因為只有求組織的同，才能更好的成就組織中不同人才的異，同是異的土壤和基礎，這個“同”就是我們講的使命、願景、價值觀。
無疑阿里巴巴在這方面是做得最優秀和最卓越的。
2、基於開放式股權的平臺合夥人制度，這是一個企業建立人才梯隊體系的物質基礎。
這是我們今天談論的重點，下面我展開跟大家分享。
四、湖畔合夥人與阿里巴巴合夥人制度
馬雲得以從容地宣佈不再擔任董事局主席，從根本上源於他和阿里巴巴創始團隊親手建立的合夥人機制。正是這樣的制度，讓阿里巴巴不是一個馬雲基於個人魅力領導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合夥人群體來治理的開放經濟體。
阿里巴巴不是一個馬雲基於個人魅力領導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合夥人群體來治理的開放經濟體
源於這一套機制，馬雲在中國互聯網企業家中率先卸下了CEO的職務；也因為此，阿里巴巴將在明年完成董事局主席的更替。
阿里巴巴對合夥人的要求頗高——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。5年前，馬雲在致全員信中指出，合夥人作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。
阿里巴巴的合夥人制度，在全球公司治理中是獨一無二的，也正因為此，這一制度在誕生之初曾受到外界非議，批評者認為這破壞了“同股同權”的平等原則，是出於創始人和公司管理層保持公司控制權的考慮。2014年，香港聯交所因為對合夥人制度的懷疑，錯過了阿里巴巴，阿里巴巴才由此遠赴美國上市。4年之後，香港聯交所終於不再墨守“同股同權”的舊例，而阿里巴巴合夥人制度的價值越來越清晰地顯現出來。
（1）緣起：自從1999年馬雲帶領18羅漢在他位於杭州湖畔花園小區的家中開始阿里巴巴的創業征程，18人一直秉承著合夥精神，並將這種精神視為成功的基礎及為社會提供服務、讓員工發展的能量源泉。
為了讓合夥人精神能夠傳承下去，成為阿里願景和價值觀的核心，確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性，2010年7月，阿里巴巴決定構造自己的合夥人制度，取名為“湖畔合夥人”，即外界稱之為“阿里合夥人”，並將這種合夥人關係最終以協議的形式確定下來。
阿里早期創始成員
（2）目的：阿里巴巴在過往發展過程中因需要資本的助力發生過多輪融資，伴隨著資本的湧入和股東的增多，馬雲及整個創始團隊的股權已不斷被稀釋，隨之而來的後果就是創始管理團隊的股權控制力被削弱。
作為掌握互聯網企業發展的核心競爭力（知識和人力資源）的馬雲團隊需要通過創新公司的治理結構來一定程度上否決股東大會的“少數服從多數”原則，從而保障創始管理團隊對公司的經營控制權，進而保障公司能夠持久健康發展。這一目的通過阿里巴巴巧妙的合夥人制度安排得以實現。
（3）合夥人的資格要求：
① 合夥人必須在阿里服務滿5年；
② 合夥人必須持有公司股份，且有限售要求；
③ 由在任合夥人向合夥人委員會提名推薦，並由合夥人委員會審核同意其參加選舉；
④ 在一人一票的基礎上，超過75%的合夥人投票同意其加入，合夥人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。
除以上條件外，阿里對合夥人還有一些基本要求：需要具備誠信正直的品質、優秀的領導能力，並高度認可公司文化，對公司發展有積極的貢獻，願意為公司的使命、願景和價值觀的傳承竭盡全力等。
備註：股權是成就合夥人的利器，因為篇幅關係，今天不展開分析。我們看看螞蟻金服的股權架構案例圖，就知道阿里巴巴是如何重視合夥人的股權設計的。大家可以看看，下面這張圖裝了多少個合夥人？
（4）合夥人的提名權和任命權：
① 合夥人擁有提名董事的權利；
② 合夥人提名的董事佔董事會人數一半以上，因任何原因董事會成員中由合夥人提名或任命的董事不足半數時，合夥人有權任命額外的董事以確保其半數以上董事控制權；
③ 如果股東不同意選舉合夥人提名的董事，合夥人可以任命新的臨時董事，直至下一年度股東大會；
④ 如果董事因任何原因離職，合夥人有權任命臨時董事以填補空缺，直至下一年度股東大會。
合夥人的提名權和任命權可視作阿里創始人及管理層與大股東協商的結果，通過這一機制的設定，阿里合夥人擁有了超越其他股東的董事提名權和任免權，控制了董事人選，進而決定了公司的經營運作。
阿里早期創始成員
（5）合夥人的獎金分配權：
阿里每年會向包括公司合夥人在內的公司管理層發放獎金，阿里在招股書中曾強調，該獎金屬於稅前列支事項。這意味著合夥人的獎金分配權將區別於股東分紅權，股東分紅是從稅後利潤中予以分配，而合夥人的獎金分配是作為管理費用處理。
（6）合夥人委員會的構成和職權：
合夥人委員會是阿里合夥人架構中最核心的部門，把握著合夥人的審核及選舉事宜。合夥人委員會（可理解為常委）由五人組成，任期三年，可連選連任。合夥人委員會選舉每三年進行一次，由全體合夥人從8名候選人中差額選出5名。負責：
① 審核新合夥人的提名並安排其選舉事宜；
② 推薦並提名董事人選；
③ 將薪酬委員會分配給合夥人的年度現金紅利分配給非執行職務的合夥人。
（7）離任及罷免
除了馬雲和蔡崇信是永久合夥人以外，其他合夥人離開阿里集團或關聯公司時即失去合夥人資格。合夥人資格經全體合夥人投票超過半數則可被罷免。
（8）減持限制
合夥人任職期間需持有本人上任前股票的60%以上（即減持不得超過40%），任職期滿後三年內需持有本人上任前股票的40%以上。
阿里早期創始成員
五、企業文化和合夥人制度助力阿里成功實現接班梯隊傳承
都說馬雲忽悠，但是馬雲確確實實把兩樣東西玩到了極致：基於使命、願景和價值觀的企業戰略與文化；基於開放式股權架構的合夥人制度。這就是馬雲宣佈人才傳承計劃的兩張底牌。
一直以來，阿里將文化看成其最重要、最根本的財富，只有掌握公司控制權，才能保障公司多年來積澱下來的企業文化能夠傳承下去。
考慮到阿里創始團隊在上市之前合計僅持有10%左右的股權，外部資本股東合計持有近90%的股權，眾所周知，股東大會和董事會是上市公司的兩大核心權力機構，若不能對這兩大機構（至少是其中之一）保持掌控力，那麼阿里在上市之後，以馬雲為代表的創始團隊和管理層，將無法（確保）能夠繼續主導阿里巴巴的未來，而合夥人制度正能夠確保創始人和管理層被賦予相應的公司控制力，以通過馬雲說的通過公司運營實現使命和文化的傳承。
其次，合夥人制度的設計能夠保障阿里不受創始人離開的影響。通過分析阿里合夥人制度的內容，例如合夥人選任制度的設計，我們可以得知阿里的目的並不是要讓公司成為哪一個人的，而是在有意識地通過培養一批又一批的合夥人，用接班傳承的方式來實現阿里要成為一家102年企業的長遠願景。
任何一位合夥人都可能因為健康、自然壽命等的影響而離開阿里，但唯有建立生生不息的合夥人制度，才能避免企業因為重要人物、尤其是靈魂人物的離開而迅速衰落。蔡崇信在公開信裡說“阿里的合夥人制度能實現用合夥人取代創始人，因為一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。”我非常認同。
文章最後，我們簡單談談馬雲還有一項超級能力，確保了馬雲能夠用好他的兩張底牌，即預見未來的領袖能力。
馬雲曾笑言自己在創建阿里巴巴後的頭幾年，一直被人當成是騙子。因為不管他是在對外分享他對未來十年後的判斷，還是在對內面向阿里員工宣講企業的價值遠景，相信者寥寥無幾，甚至有些人以貌取人，只看馬雲的相貌就認定他是騙子，以致阿里在早期招聘時都招不到人才，只要是個人就願意要。
再看看後來，馬雲對未來的預測不僅一一實現，而且正是這種超出常人的遠見能力促使阿里巴巴提前佈局一個又一個的“金礦”。
這裡說下馬雲創建支付寶和組建阿里雲團隊的故事，朋友們就明白了。
馬雲去年在出席瑞士冬季達沃斯論壇時講述了自己當初創建支付寶的故事。
他說自淘寶上線以來，困擾淘寶發展的一大問題是國內網上支付缺乏誠信，沒有中間擔保，買家賣家都不敢於放開在淘寶平臺交易，他想做一箇中間擔保產品（就是後來的“支付寶”），但是因為沒有金融牌照，一直很猶豫，不敢上。
2004年馬雲參加達沃斯論壇聽到的都是關於領導力就是責任，如果覺得這個事情非常重要，那麼付出一切代價也要做它。當時馬雲當機立斷給團隊打電話說立刻就做支付寶，為避免大家為擔心後果惶恐不前，馬雲直接承諾說如果因為此事有人要坐牢，他去坐。
支付寶就是在這樣危險的情況下創建，並從銀行的狹縫中茁壯成長起來。如今就不用說了，支付寶已經徹底改變人們的支付方式，出門到哪幾乎都不需攜帶現金或銀行卡，只需一部手機就完全足夠了。馬雲甚至提出無現金社會的目標，至今也正在逐步實現中。
阿里雲的誕生，同樣是一個力排眾議，讓人膽戰心驚的例子。
說起雲計算、雲技術，好像感覺離我們很遠，其實我們今天已經生活在“雲”上，生活的各種便捷都與“雲”有關，而這正是當初馬雲看準了雲計算，不顧眾人反對，堅持投入做阿里雲，才有了今天阿里雲舉世矚目的成就和帶給世人的便利。
這些年阿里巴巴能夠實現超50%的年複合增長率，離不開阿里巴巴在大數據和雲計算上的強大能力，而這些正是倚靠的阿里雲。
2009年，在BAT中另兩位技術派大神掌門人李彥宏、馬化騰都不看好雲技術時，馬雲堅定的認為“如果不做雲計算，阿里將會死掉。”並決心馬上投入重金、大舉任用王堅博士研發雲技術。
當時不僅網上很多人批評馬雲說他被王堅忽悠了，雲計算根本不可能實現，而且在阿里內部也引起軒然大波。
有好幾位阿里最早期的元老都紛紛站出來，痛哭流涕的懇求馬雲放棄這個不可思議的想法，甚至用出走來威脅馬雲。因為對做阿里雲的強烈反對，當時為阿里雲組建的技術團隊，有三分之二的人員選擇了用離職的方式來抗爭。
馬雲也聽不懂王堅講的技術名詞，但他堅持認為如果說阿里擁有云技術，進而能夠幫助解決社會問題，那就不計代價的做下去。
從預算、人頭、資金，一路瘋狂的投入，最後阿里雲走了出來。而騰訊、百度錯失先機，等到2012年市場蓬勃起來，騰訊才覺悟開始佈局雲計算，但此時已被阿里遠甩出幾條街。
如今的阿里雲，除了是國內最大的公有云廠商，在國內取得遙遙領先的基礎上，阿里雲在國際上也取得令人驕傲的成績。根據Gartner發佈的全球公共雲市場份額報告顯示，2017年全球雲計算市場排在前三的分別是亞馬遜AWS、微軟Azure和阿里雲，且阿里雲的營收始終保持100%以上的高速增長。
這兩個故事都充分說明馬雲身上這種能夠預見未來的領袖能力。而這種能力正是一個企業家的戰略方向能力，只有戰略方向正確，才能在確立接班人選的大事上為企業保駕護航。這種能力不是某人的與生俱來或天賦異稟，而是通過放大格局、提升境界、修煉情懷可得。
正是因為馬雲不希望阿里巴巴成為一家基於他個人魅力領導的公司，而是希望能有一套真正的“集體決策”機制，有一群能擔當、負責任的合夥人群體來治理阿里，幫助阿里薪火相傳102年，馬雲選擇了合夥人制度。
相比職業經理人制度，合夥人制度更能保障企業基業長青。首先相比職業經理人制度下的股東與經理人，合夥人之間的身份是平等的，不存在誰是股東，誰是打工仔。其次合夥人不僅是企業的管理者，也是企業的擁有者，能夠自動自發的為企業承擔風險和責任。
阿里的合夥人制度正是通過每年吐故納新，不斷讓新鮮血液注入，在保證了股東核心利益的同時，也保障了公司能夠持久健康的發展。事實證明，合夥人機制以制度和人、文化的完美結合，良好的解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，能夠讓公司得以健康持續發展。
正是在這種合夥人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的接班人體系，讓阿里巴巴“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接。
由此可見，合夥人制度作為底座，支撐了阿里巴巴完成從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。
最後與大家分享今日馬雲值教師節之際宣佈的傳承計劃內部信全文，我們有理由相信阿里在合夥人制度的支持下，未來能夠走的越來越長遠。
附1：馬雲宣佈傳承計劃的內部信全文
教師節快樂！：）
各位阿里巴巴的客戶、阿里人、阿里巴巴的股東們：
今天是阿里巴巴19週年。我懷著激動的心情向大家宣佈：經董事會批准，一年後的今天，也就是2019年9月10日，阿里巴巴20週年，我將不再擔任阿里巴巴集團董事局主席，現任阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）將接任董事局主席一職。我從今日起會全面配合張勇，為我們的組織過渡做好準備。在2019年9月10日之後，我將繼續擔任阿里巴巴集團董事會成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會。
這是我深思熟慮、認真準備了10年的計劃，今天得以實現，要感謝阿里巴巴合夥人的認同，感謝阿里巴巴董事局的批准，也要感謝所有阿里巴巴的同事們以及他們的家人，正因為過去19年大家對我的信任、支持和共同努力，讓我們有足夠的自信和能力迎接這一天。這標誌著阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。
1999年，和大家一起創辦阿里巴巴的時候，我們矢志建立一家讓中國和世界驕傲的公司，讓公司能夠持久發展102年。我們知道誰都不可能陪伴公司102年，公司持久發展靠的是治理制度、文化體系和源源不斷的人才梯隊，公司不可能只靠幾個創始人，更何況我深知從能力、精力和體力的角度，任何人都不可能永遠擔任公司的CEO和董事長工作。
10年前我們就問自己這個問題，如何保證馬雲離開公司以後，阿里巴巴依然健康發展？
我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐。
我受的教育讓我成為一名教師，能夠走到今天我非常幸運。為公司未來負責也為自己負責，應該讓公司裡更年輕、更有能力和才華的人來擔任領導工作，繼續傳承“讓天下沒有難做的生意”這個偉大的使命。我們幫助全世界的中小企業、年輕人、婦女發展的使命和願景讓我們激動不已，這是我們的初心，也是我們的福報和責任，真正相信並實現這樣的使命就需要更多馬雲、數代阿里人去為之奮鬥。
今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命願景驅動的企業。我們創建的新型合夥人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。事實上，自2013年我交棒CEO開始，我們已經靠這樣的機制順利運轉了5年。
我們創建的合夥人機制創造性地解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。
這幾年來，我們不斷研究和完善我們的制度和人才文化體系，單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展。
我深信，今天阿里巴巴合夥人制度和阿里巴巴所捍衛的文化，假以時日，將會越來越贏得客戶、員工和股東的支持和擁護。
1999年創始之日起，我們就提出未來的阿里巴巴必須要有“良將如潮”的人才團隊和迭代發展的接班人體系。經過19年的努力，今天的阿里巴巴無論是人才的質量和數量都堪稱世界一流。
作為教師出身的我，看到我們今天的團隊、領導群體、以使命價值觀驅動的獨特文化，以及不斷湧現出的一大批以張勇為代表的傑出商業領袖和專業人才，我深感自豪！
張勇加入阿里巴巴已經十一年，自擔任阿里巴巴集團CEO以來，展現出了卓越的商業才華和堅定沉著的領導力，連續13季度實現阿里巴巴業績健康持續增長。他具有超級計算機般的邏輯和思考能力，堅信使命願景，勇於擔當，全情投入，敢於站在未來創新設計新型商業模式和業態。他被評為中國2018年最佳CEO排名第一，這份榮譽當之無愧！他和他的團隊已經贏得了客戶、員工和股東們的信任和支持。阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，我認為這是我現在最應該做的最正確決定。這幾年我和張勇的合作配合經歷，讓我對他和他領導的新一代阿里巴巴領導團隊充滿信心！
關於我自己未來的發展，我還有很多美好的夢想。大家知道我是閒不住的人，除了繼續擔任阿里巴巴合夥人和為合夥人組織機制做努力和貢獻外，我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福。再說了，世界那麼大，趁我還年輕，很多事想試試，萬一實現了呢？！我可以向大家承諾的是，阿里從來不只屬於馬雲，但馬雲會永遠屬於阿里。
馬雲
2018年9月10日
附2：蔡崇信談阿里巴巴為什麼推出合夥人制度
2013年9月26日，阿里巴巴集團聯合創始人、董事局執行副主席蔡崇信發表署名文章，就阿里巴巴集團IPO以及“合夥人治理架構”等相關事宜和公眾進行溝通，詳細詮釋了“合夥人架構”設置的初衷及核心目的。
阿里巴巴為什麼推出合夥人制度
此前，阿里巴巴集團多次與香港監管機構探討，如何把我們的管理創新和資本市場的有效治理對接。作為一家主要業務都在中國的公司，香港自然是我們上市的優先選擇。
我們提出了一個合夥人的公司治理機制，這個機制能夠使阿里巴巴的合夥人---即公司業務的核心管理者，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，從而確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。
有傳言說，阿里巴巴的提案威脅到了香港監管機構所倡導的“一股一票”原則，事實並非如此。
我們從未提議過採用雙重股權結構（Dual Class）的方案。一個典型的雙重股權結構，是允許那些擁有更高投票權的人在公司任何事務的投票上享有這種權利。而我們的方案則充分保護了股東的重要權益，包括不受任何限制選舉獨立董事的權利、重大交易和關聯方交易的投票權等。
我們為何要堅持這種合夥人的治理結構？
我們的首要目標是保證公司的文化傳承。在過去的14年裡，阿里巴巴的使命就是：“讓天下沒有難做的生意”，努力幫助創業者和小企業去成功。明確的使命、對長期目標的追求，以及對價值觀的堅持，才真正定義了“阿里巴巴文化”，並使得我們取得了今天的成績。
同時我們也觀察到，不少優秀的公司在創始人離開後，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。
我們相信合夥人制度可以讓我們基業長青：合夥人是平等的，他們會擯棄官僚作風和等級制度，而通過合作解決問題。合夥人不僅僅是管理者,他們同時也是企業的擁有者，有著極強的責任感。合夥人制度通過每年接納新的合夥人，注入新鮮血液，不斷煥發活力。通過這個機制，我們相信，我們可以保持持續的創新、不斷的提升阿里巴巴的人才力量。
沒有理解我們合夥制真正意圖的人，很可能會批評我們的方案僅僅是一個公司的創始人想保持控制權。我們其實有著完全不同的目標。14年來，我們從沒想過用股權結構的設置來控制這家公司，此時此刻，我們更不會！我們只想建立並完善一套文化保障機制，讓這家公司能夠持久健康的發展，我們希望公司的未來遠遠超越任何一位創始人的壽命，我們是在尋求一種可以保障公司持續發展102年的機制。
我們堅信，在這個不斷變化和顛覆的世界中，保持公司的創新能力、文化和使命，是成功的關鍵。合夥人制是一種創造性的方式，在保證股東核心利益的同時，也堅守著“我們是誰” ——這一點我們不能，也不會改變。
作為一家電子商務公司，我們深刻地感受到，互聯網會對所有行業帶來顛覆性的變化，資本市場也不例外。作為一家社會企業，我們努力去推動這樣的創新。我們歡迎針對“類似阿里巴巴這樣的新興企業，什麼樣的治理模式在21世紀更合理”的討論。
我們沒有期望香港監管機構為了阿里巴巴一家公司做出改變，但我們確信香港應該認真探討適合未來發展趨勢的創新監管環境。今天，作為香港人，我想問的是：香港資本市場的監管，是被急速變化的世界拋在身後，還是應該為香港資本市場的未來做出改變，迅速創新？！！
古人云：沉舟側畔千帆過。。。。。。
蔡崇信·阿里巴巴集團聯合創始人及阿里巴巴集團執行副主席
注：文中所引用的湖畔合夥人制度、馬雲內部信、蔡崇信公開信及相關圖片，皆來自於互聯網公開資料。
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