組織文化指的是組織成員共享的一套能夠將自己的企業和其他企業區分開來的意義體系，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織文化是無法改變的嗎？實踐證明，文化是組織的DNA，牽一髮而動全身，組織文化很難改變，一旦改變起來要花很長時間，但並不意味著做不到。
市場、社會環境、信息技術日新月異，對市場變化作出成功的反應，必須有靈活的、相適應的企業文化。
一、組織文化變革的類型
企業文化變革，可以分為四種類型：調整、重新定義、適應、重新創造。
1、調整
當預期到需要隨著外部環境而實施改變時進行漸進式的微調，這種類型的改變是為了使組織和環境匹配得更好而進行的調整或者修正。
2、適應
適應性的變化是漸進的，這類變化往往是針對其他組織變革的反應，對標其他公司的變化和反應，為了適應社會、環境、市場的變化，而進行文化的改變。
3、重新定義
重新定義是一種預料之中的、間斷式的變革，這些改變是建立在以往的力量和歷史的基礎上的。比如華為長期以來的一直有“以奮鬥者為本”的文化，由於早期的管理體系的不完善，加上客戶對韓品的需求量大，華為在創業時期，員工需要經常通宵達旦的工作，新員工報道後的第一件事，就是到公司的小賣部買墊子，也演變成華為的“床墊文化”。在1997年之前，這種文化在華為非常流行。
但是2000年之後，華為員工基本拋棄了墊子的加班功能，華為加大了對加班加點的約束，員工需要加班，必須得到批准，而且如果員工晚上進入公司加班，必須登記。華為的“以奮鬥者為本”的文化沒有變化，但是，員工的解讀方式變了。
4、重新創造
發生了使得組織以往的實踐和方向完全分離的非常重要的變革。當組織出現了一些問題，比如經營不善、員工整體士氣不佳、執行不力等內部問題時，原來的文化已經無法滿足組織成長的要求了，需要對文化進行重新創造。
二、組織文化什麼時候需要變化？
組織文化的變革是因為組織生存、發展的客觀條件發生了根本性的變化，組織原有的文化難以適應組織經營發展的需要。但是，具體來說，需要對文化進行變更可能是組織處於這些時期：
1、組織一貫依靠價值觀為動力，而環境正在發生根本變化之際
市場、社會環境、信息技術日新月異，對市場變化作出成功的反應，必須有靈活的、相適應的企業文化。
狼性文化在華為創立之初就被作為一種企業文化在內部進行宣揚，而華為的初期發展也因為狼性文化取得了巨大成功。但是，隨著華為發展到國際化階段，狼文化在國外並不被認可，發現了這個問題後，任正非果斷求變。
事實上，任何一個企業走過一個階段後，其管理者都應該思考一下，原有的文化理念對企業的發展是否依然適合。
這種觀念的轉變，為華為打開了一個新的世界，而任正非所做的無非是傳承和改進，並不是完全摒棄，任正非一直在用實際行動終結“狼性文化”的生存土壤，與國際接軌，遵循大多數人所認同的價值理念，開展新的商業文明。
2、當組織處於生命週期轉折點的時候
企業生命週期理論是指企業的發展與成長的動態軌跡，包括髮展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業生命週期理論在於試圖為企業找到能夠與其特點相適應，使得企業找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力。在每個生命週期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命週期，幫助企業實現自身的可持續發展。
當企業發展到生命週期轉折點時，有必要根據週期的變化對組織內部進行優化，也有企業是從文化開始入手的。
2013年，京東的使命、願景、價值觀都發生了改變。使命從“讓購物變得更簡單”變成了“讓生活變得更簡單”，願景變成了“成為全球最值得信賴的企業”，從使命到價值觀的全面梳理還是在意料之外。
但是回看京東的發展——京東在2006年拿到了第一筆融資，當時，阿里是京東的60倍大。
2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬美元。
可以說，京東趕上了中國電商的發展的東風，2008年，電子商務行業可謂是風起雲湧，截止6月底，中國網民數量達到2.56億，網民規模躍居世界第一位。在所有互聯網應用中，網民購物使用率為25%，用戶人數達到6329萬人。網民數量的劇增，網購市場的日漸成熟。
“好風憑藉力，送我上青天”，乘著這個東風，京東以每年200%以上的增速發展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。
驚人的增長速度背後，再細看京東各項增長指標，我們也能看出“粗放型”增長： 2011年京東收入增長146.17%，不過運營成本增長了207.95%；2012年營業收入增長了95.85%，運營成本增長為112.60%。
但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關閉，2012年6月湧入電商的新用戶增速放緩。當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。
2012年8月，劉強東請來了隆雨。隆雨加入京東時，一項主要的工作任務就是打造卓越的企業文化，而且她選擇以梳理京東的文化價值觀為工作的切入點。
她說，“京東的文化價值觀早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來京東能夠更好的站在國際舞臺上，實現京東的夢想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽懂的語言描述京東的企業文化，新版京東的使命、願景、價值觀便隨之誕生。其中價值觀與劉強東所主張的內容並無不同，只是我們讓價值觀的內容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。”
3、當公司成績平平或每況愈下之際
當公司成績平平或每況愈下時，就是將要進入或者已經進入衰退期，此時就有必要開始組織變革了，但是很多公司都是選擇從企業文化開始入手，比如IBM和GE。
GE在1981年時，生產增長遠遠低於日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在較低水平徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任後，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。
韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。休斯敦電力巨頭Dynegy公司瀕臨破產，CEO鮑勃試圖通過改變組織文化來挽救公司。
首先，他放棄了舒適的CEO辦公室、價值15000美元的大理石辦公桌，以及昂貴的手工地毯，然後在倉庫一樣的大辦公室裡給自己安排了一個小隔間，與總部235名員工一起辦公。接著，他走訪各個工廠，培養“文化冠軍”，並恢復每年的業績報告，這些措施都是為了加強組織協作。
他還專門掛起一塊小牌子，提醒人們“專注於此刻”，而不是同時處理多件事，並禁止員工在會議期間使用智能手機。鮑勃說:“我想向他們灌輸一種必勝的精神。”利用CEO的身份，他將文化變革傳達到組織結構的最底層。
人員流動率因此產生了變化，從2011 年的8%下降到2012年的5.8%。鮑勃說:“大家福慢開始相信公司是可以翻身的。”儘管公司收入仍在大幅減少，但鮑勃對Dynegy的起死同生很有信心。“我們在文化方面的不懈努力必將給公司帶來真正的轉機。”
4、當組織高層領導發生變化時
組織文化的形成跟領導者分不開，組織文化的形成有三種途徑：
1）創始人僅僅聘用和留住那些與自己想法和感受一致的人員。
2）他們把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工並使其社會化。
3）創始人的行為鼓勵員工認同這些信念、價值觀，並內化為自己的想法和感受。當組織獲得成功時，創始人的人格特點會根植於組織文化之中。
創始人和領導者對組織文化的影響非常大，在公司的創立之初以及以後的一段時間內，公司的企業文化是由公司的創建者和最初的少數員工決定的，這個時期，每個人都能夠理解這種企業文化並且願意接受這種文化。
但是，當公司的高層領導者發生變化時，文化也會相應的隨之變化。
郭士納接手IBM時，IBM1991到1993年連續三年虧損，達到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個空前絕後的數字。
郭士納深切的體會到IBM已經變味的文化和組織氛圍，不顧客戶、被動挨打，責任推卸、機構僵化、互相傾軋、官僚割據、執行不力等各種問題湧現，鉅額虧損，士氣低迷，內耗嚴重。
郭士納接手IBM後，堅定地發動了一場企業文化變革，實現了IBM從管理體系到企業文化的轉型，從只關注內部轉變為“以客戶為中心”，從分散格局到全球整合企業，從重福利、資歷轉變為以績效為基礎的激勵體系等等，使得IBM重獲市場認可，也結束連年虧損的狀態。
文化也是可以更新迭代的，但文化一旦形成，很難去改，所以制定適合自己文化，順勢而為，適時更新才是正道！
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