可能大部分人在之前，都沒有聽說過“呆蘿蔔”，我也是一年前去安徽的時候，發現了這個“其貌不揚”的小店子。在安徽蕪湖的一些小區門口，經常會看到“呆蘿蔔”生鮮O2O的業務。
直到最近突然傳出“呆蘿蔔”倒閉的新聞，關注度才蹭蹭的上升了。讓人感到詫異的是，僅僅一年的時間，呆蘿蔔共融資了7億人民幣，加上2000個加盟商，每個16萬元的加盟費，總資金超過了十億。
一個初創公司擁有如此龐大的資金池，在僅僅拓展了10個二三線城市後，錢就用的乾乾淨淨了，甚至連用戶充值的費用都退還不出來。
關門停業的呆蘿蔔
生鮮的互聯網化
生鮮O2O在14年開始變得非常熱門，創業的公司一茬接一茬，但是最終壟斷市場的似乎一直沒有出現。我也是從那個時候開始了生鮮O2O的創業，對於整個行業的現狀算是比較瞭解的。
截止目前，所有行業基本都被互聯網改造了一遍，衣食住行你都可以找到很成熟的模式和產品，但是唯獨生鮮領域沒有一個可以算得上成功的公司出現。
市場上目前的生鮮互聯網化有三種形式：
1、純電商模式
直接走已經成熟的電商通道，將生鮮送到家中。但是這種模式只適合於水果和凍品，並不適合蔬菜、鮮肉類，因為運輸的時效沒有辦法把控。
在電商領域比較有代表性的有天天果園、本來生活，他們經營的以水果為主，並沒有涉及到蔬菜、鮮肉、活海鮮等。
生鮮實體店
2、前置倉模式
將常見的一些生鮮放在社區或者周邊進行倉儲，用戶通過線上下單後，配送人員就近取貨配送。這種模式的優點是節約了門店成本，但是缺點是損耗嚴重，可選擇的種類少。
3、中心倉配送
在每個區域建立一箇中心倉儲中心，然後根據訂單的情況進行長距離配送。
優點是門店節省了門店成本，商品種類也會比較多，但是配送成本卻大大提高。大多數生鮮訂單的客單價很低，一般不會超過30元，而這個利潤很難支撐遠距離配送的要求。
“呆蘿蔔”採取的辦法是優化了前置倉和中心配送模式，用戶提前一天線上下單，中心倉統一配送至小區門店，然後用戶到店提貨。
這樣的模式，門店位置和裝修就不那麼重要了，所以“呆蘿蔔”的店子看起來都很簡陋，因為他僅僅是起到一個臨時前置倉的作用。一個小區統一配送，也節省了很大一筆運輸成本，損耗自然也很小。
這個看似比較合理的解決方案，那為什麼最終“呆蘿蔔”最終虧損如此嚴重？
曾經也風光一時的美味七七
生鮮行業無法快起來
互聯網模式最大的特點就是快，用資本迅速支撐起一個市場規模，然後利用這種近似壟斷的規模進行盈利。而一次次的成功也證明了這種邏輯的正確性，但是生鮮卻是比較特殊的行業。
1、後端供應鏈整合不完善
互聯網改造生鮮行業的目的，是將“田間”產品直接送到“餐桌”。通過減少中間環節來降低成本，提升新鮮度，增強用戶體驗。
但是實際情況是，互聯網公司不斷的向供應鏈的底部在滑動，沒有幾家真正做到在源頭採摘控制。因為所有人的邏輯都是等市場做的足夠大後，再向上端移動。
前期發展階段都是通過批發市場拿貨，加上中心倉和終端前置倉的設置，不僅沒有比菜市場少一個環節，反而多出了一個環節，不論是成本還是損耗反而更高了。
生鮮供應鏈的難題如何解決？
2、為了擴張，盲目補貼
為了讓消費者相信這種模式更加省錢，所以這些創業公司前期都進行大量的補貼，終端零售價格甚至比採購的成本價還低。
雖然用戶確實得到了實惠，不過這一切並不是遵從正常的商業規。如果在模式驗證可行的前提，通過補貼來擴張市場是沒有問題的，但是整個模式的商業邏輯並沒有被證明的前提下，這種燒錢無異於異常豪賭。
3、為了融資，惡性循環
沒有真正解決生鮮供應鏈的問題，就只能靠融資去支撐。而融資的前提就是市場規模足夠大，於是“呆蘿蔔”這樣的生鮮創業公司就鉚足勁的加大補貼力度。讓加盟商看到巨量的用戶人數，從而有了信心讓更多人加盟。
於是就進入了補貼、擴張、融資、再補貼、再擴張、再融資的惡性循環。錢用的越來也快，窟窿越來越大，最終大到了沒人敢接盤的地步。
結語
不管是生鮮到家還是生鮮配送，我認為還是有機會的。因為這個市場足夠大，所以需要耐心的去慢慢打磨。
真的要實現從田間到餐桌的理想，不僅僅需要改造流通環節，還需要輔助很多技術的發展，例如冷鏈運輸、終端設備、自動分揀等。
易果生鮮
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