智能家居這個賽道已經湧入了太多競爭者。從最近動作來看，家電企業和互聯網公司兩大陣營又開始新一輪“肉搏”，不過這輪PK有了新變化——線上屢屢奏效的“流量+爆款思維”恐怕不能通吃這個領域，非家電類型企業面對的產業壁壘開始展現，而家電類企業開始進入加速發展階段。
以美的為例，2018年美的研發投入接近100億元，過去5年的研發投入總和為300億元左右。這些投入有相當一部分用於人工智能與前沿科技領域，比如在廣東順德與美國硅谷組建的研發中心，並積累了大量專利。你很難再說它只是家電企業了。
橫向對比一下，阿里巴巴2019年Q2的研發投入是105億（此前連續8個季度研發費用支出同比增速的平均值大概是9%），大體上相當於美的去年全年研發投入總和。考慮到阿里現在是國內、乃至全球頂尖的技術與人工智能公司之一，以及其龐雜的業務體系，以此來對照美的一個家電製造企業在研發上的投入可謂大手筆。
大約4年前，BAT級別的互聯網公司陸續進入智能家電領域，大體上的做法是先研發一個OS（一般是基於安卓底層的移動操作系統），再連接硬件廠商做開發與適配，把廠商們拉進來，但目前至少在智能家電領域還沒有跑通這條路。究其原因比較複雜，我認為其中一條不能忽視，即主導權問題。“OS們”是平臺思維，是有控制慾的，有研發實力的家電廠商不願在這種模式中扮演被支配的角色，沒有看到期待的增量。
與做OS的方式不同，亞馬遜智能語音系統Alexa進入智能家居領域，有點SaaS“被集成”的意思，是（把技術）“推出去”，非“拉進來”。它針對開發者做開放平臺，更多是作為一個語音助手工具被各種智能硬件嵌入，以此構成硬件生態。Alexa的工具化、SaaS化色彩更濃，合作模式更鬆散，而硬件廠商沒有失去對產品的控制權。
加入了時鐘顯示的亞馬遜智能音箱Echo dot，Alexa語音系統是亞馬遜智能家居戰略的控制檯
相比，小米選擇了另一條相對差異化的路，通過投資生態鏈上的硬件企業，一個一個地進入細分家電市場，想用低價手段做那條“鯰魚”。小米在這種合作關係中仍處於主導位置，憑藉用戶與流量優勢撬動上游，權利更大。這種生態鏈定製模式孵化過一些成功的爆款商品，比如電視機、淨化器等，但大家電、尤其是白電領域一直是這套模式的短板。今年國慶節過後，小米出了一款售價很便宜的冰箱，外界說雷軍佈局家電生態鏈多年後終於湊齊了“四大件”，小米把“單點突破”策略用得淋漓盡致。
不過，電視機可以用硬件虧損、內容訂閱賺錢的互聯網思維去運營，但空調、冰箱、洗衣機等白電還沒有找到類似的盈利模式。像壓縮機、電控、磁控管等核心部件都是有壁壘的，一方面是核心技術，另一方面是規模效應下的成本問題。在互聯網式的單品爆款策略下，核心部件的成本不能省，單一產品線決定了它相對難以通過規模效應去攤薄核心部件的成本。它更適合小家電、消費類電子產品的定製孵化，消費者對這些產品的嚐鮮與試錯成本更低，而購置大家電不太可能像手機一樣，兩年一換。再考慮到大家電的售後維修問題，互聯網公司在這塊的短板愈發明顯。受制於產業的門檻所在，“單點突破”式策略有可能會在上述這些品類失效。
反觀美的這種實體制造業企業，在佈局智能家居的策略上也是由其“基因”決定的，充分發揮全品類優勢。除了上面提到的規模效應相對容易實現外，美的還把這種策略落實到了產品技術研發全流程，為實現這個目的，直接打通了底層技術。
我注意到，今年10月上旬，美的IoT在其內部“科技月”分享會上集中展示了十大AIoT創新科技成果，比如發佈了定製研發的家電專用芯片HolaCon、行業首個AI語音交互平臺等，這些技術在研發環節採用的都是全產品線覆蓋策略。透過這些可以窺見美的在智能家居領域布的局是有“野心”的。這對一個製造企業而言並不容易,意味著原先內部按產品事業部劃分的責權壁壘要被打破，要有一個橫跨各產品線的技術線去統領、協調，這在內部至少是一個CIO或CEO級別的工程，而這個重任落在美的IoT公司上。產品側的全面智能升級往往會讓架構創新先行，在組織與生產流程上變革。
無可否認，家電業是有產業壁壘的。剝掉營銷外衣，不難看出家電類企業在消費者洞察、產品細節設計、全品類優勢、核心部件掌控力、售後服務等方面要強於跨界的互聯網公司。尤其是從小家電開始切入冰箱、空調等技術要求較高的大家電品類，非家電類企業的短板開始顯現。智能家居領域更像一個長跑賽道，對選手的綜合能力和內在積累有較高要求，依靠資本或營銷策略或許可以暫時領跑，但要“跑完全程”或一直領先，有相當大的難度。反觀家電類企業則顯得更理性一些，基於對自身資源和產品優勢的深刻認識再去擁抱科技，增加自研投入，不惜轉型陣痛，打出了自己的節奏。這理應得到尊重、期待與敬畏。
作者：一千二百字（word1200）
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