如今，企業面臨的商業環境越來越多變，節奏也越來越快，創新成了企業獲得成功的關鍵因素。2017年發佈的《普華永道第二十期全球CEO調研》顯示，接近四分之一的CEO(23%)打算提升其創新能力以抓住新機遇。
然而，雖然企業都瞭解創新的重要性，但是對大多數公司而言，如何促使員工進行創新仍然是一項挑戰。
通常情況下，公司會設定KPI（關鍵績效指標）來衡量員工的表現，並將其作為員工晉升、獎金髮放和裁員的標準。
但是，我們的研究發現：在傳統KPI考核標準下，很多員工的創新行為並不能得到公正評價，而且這種評價會受到上下級關係的影響。
一般而言，員工會為了改進工作流程或產品服務而進行創新，從而有利於企業的運轉，但是，這往往需要員工挑戰現狀，表現出與平時工作不一致的行為。如果員工耗費時間和資源去做職責範圍外的事情，主管可能就無法理解或認可他們的做法。
例如，在為工作相關的問題尋找新的方案時，員工可能會花時間上網搜索相關信息，或和同事們交流來收集他們對新想法的反饋和支持。這雖然是積極的工作行為，但是卻很容易被看作是把工作時間和資源用在降低工作效率的事情上。
由於本質上屬於模稜兩可的概念，並且常需要背離慣常的工作方式，因此創新型工作行為，對工作的評估也提出了特殊的挑戰。
上下級關係對KPI考核的影響
我們發現，在管理層對員工績效的評分中，對員工創新型工作行為的評估會受到上下級互動關係的影響。這種關係在學術界被稱為領導-成員交換理論（Leader-member exchange，LMX)。在上下級關係質量較高的情況下，員工可以獲得更高的績效評分，與此同時，領導者的評估也會影響這種互動關係。
領導—成員交換理論指的是：領導者對待下屬的方式是有差別的；組織成員關係的集合中往往會包括一小部分高質量的上下級關係，和大部分低質量的上下級關係。
這一理論將員工大體分為兩類：圈內群體和圈外群體。
圈內群體類別包括與上級有著高質量互動關係的員工，其特點是相互信任、支持和忠誠。與之相反，圈外群體類別包括互動關係質量低的下屬，這類群體的關係和交流本質上相對較為冷淡、有限、囿於契約。
過往研究顯示，圈內群體會對上級的指派做出正面的反應，而圈外群體會對上級指派做出負面的回應。圈內群體會將任務分配看作成長的機會，而圈外群體卻會視之為懲罰。
社會認知理論則提出，上級對員工的看法在很大程度上受到分類過程的影響。具體而言，這一理論認為：上級會在認知上將員工分為不同類別，繼而影響其如何看待和解讀員工的行為。
因此，當上級觀察到一名圈外群體員工做出模稜兩可的創新型行為時（如在工作時間與他人交流或上網），他們可能不會輕易認定這名員工在嘗試進行創新舉措。與之相反，由於創新型工作行為符合上級對圈內群體員工的期望，此類行為更容易被視作與工作相關的正面活動。
為了驗證上下級關係對員工創新型行為的評估影響，我們做了兩個實地研究。
在第一個研究中，我們對一家中國工程公司的143名員工和29名領導者進行了調研。員工需要對自己同事的創新型工作行為進行打分，與此同時，上級要對每一名下屬進行績效評分，每一名下屬對自己與上級之間的關係進行打分。
在第二個研究中，我們從多家不同的中國企業收集了全職員工及其上級的數據。我們邀請 177 名下屬完成了一項包含創新型工作行為評分和上下級關係的調研。132名受訪者完成了問卷。
兩個研究結果都顯示，參與創新型行為的員工得到的上級績效評分更高。然而，員工得到的評估卻並不公正，與上級關係質量高的員工，得到的績效評分要高於與上級關係質量低的員工。
由於員工的創新型工作不一定能得到公正評價，這有可能會影響它們在未來繼續創新的意願和積極性。因此，不公正的績效評估，可能會對組織的生存和發展造成損害。
四種方法減少不公正評估帶來的影響
如何才能降低這種不公正的績效評估帶來的影響呢？這裡有四點建議。
1、提高認識是減少誤解和誤讀的關鍵途徑。
人力資源專員需要讓領導者進一步認識到創新型工作行為所特有的模稜兩可的本質，以及上下級關係對於該行為評估所起到的作用。例如，可以在研討會上對這些創新型行為進行展示，以幫助領導者對問題有更直觀的認識。
2、人力資源專員可以為領導者提供等級量表，並對他們進行評估培訓。
目前，等級量表和評估培訓在許多組織內已經開始實行——尤其是在資源充足且人才開發部門較為成熟的大型企業。然而，這在中小型企業和部分公共機構（如醫院）中卻不太常見，但這些機構僱傭了大量的勞動力。需要指出的是，對領導進行經常性的評估培訓，對於等級量表的正確使用至關重要。
3、增加可以客觀評估創新績效的活動。
例如，對員工所提交的改善建議或專利數目進行統計，當然，前提是這些成果必須有價值。此外，公司也可以舉辦創新活動競賽，利用這些競賽獎勵優秀員工，這些成績在績效評估中自動得到認可。
4、當一個環境中有多名領導時，如矩陣式組織，兩名（或多名）領導者可以對下屬績效進行獨立評分，然後再討論他們的意見。
這種來自多名領導者的評價所形成的評估結果，要比單獨一名上級的評價更合理。在管轄範圍相對較大、一名上級至少要領導和評估 20 名下屬的組織內，可以由一兩名經驗豐富的下屬來輔助評價。這些下屬要負責監督員工分組的績效，以協助領導者做出更加可靠的績效評估。實際上，多家組織已經開始利用同事評估和反饋來評估員工的績效，而不是隻依靠上級評價。
在實踐中，KPI一直是評估創新績效和其他員工行為的黃金標準，然而，由於上下級關係的質量不同，並非所有的創新型工作行為都會在KPI中得到認可。
當今時代，員工的創新型工作行為已成為企業取得成功的關鍵因素，領導者應該鼓勵、支持並獎勵這些重要的行為。
[作者書博承（Sebastian Schuh）是中歐工商學院副教授，研究領域為領導力、組織認同、組織信任感。本文編譯自書博承（Sebastian Schuh）教授與上海交通大學安泰經管學院張新安、密歇根州立大學Frederick P. Morgeson、上海交通大學安泰經管學院田澎以及法蘭克福大學Rolf van Dick合著的論文Are You Really Doing Good Things in Your Boss’ Eyes? Interactive Effects of Employee Innovative Work Behaviour & Leader-Member Exchange on Supervisory Performance Ratings. 該論文發表在Human Resource Management期刊上。]
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