蘇寧是民企巨頭，張近東是企業家裡的“老大哥”。
從傳統零售業起家，蘇寧在28年的發展歷程中，經過數次自我革命，使自己進化為一家技術領先、充滿活力的科技公司。這背後是企業創始人對趨勢的敏銳洞察與堅定的戰略定力。
在給島君的這篇自述中，張近東用樸實、明確的話語告訴了我們關於企業發展的很多重要答案：如何把握大勢，成為時代企業？如何適時轉型，完成自我重生？如何聚焦主業，開枝散葉？它還告訴我們，28年前的張近東如何成為了今天的張近東。
作為創業者的張近東將一直在路上，赤子雄心，一往無前。我們祝願他大道直行，大夢成真。
口 述：張近東 蘇寧控股集團董事長
圖 片：視覺中國
來 源：正和島
2018年7月9號，在克強總理和默克爾總理的見證下，我們和德國SAP簽署了戰略合作，將共同在零售、物流和體育等領域展開技術合作，推動人工智能、物聯網、大數據、雲計算等方面的創新與融合。
簽約儀式結束是下午三點半，當我走出德國總理府時，天空湛藍，陽光撲面，中德兩國國旗在總理府上空迎風飄揚。那個畫面後來在我腦海中定格了很久。
在那一刻，我感到由衷地欣慰和自豪。今天，我們和世界頂尖的技術企業比肩，發揮各自優勢共同開發，用科技的力量推動行業發展，為人們的美好生活服務。而這一切，在30年前是不可想象的。
28年前的1990年，那時我27歲，當時我辭去了事業單位的鐵飯碗，在南京寧海路上，租下一個不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專營空調的專業零售公司時，很多人都以為我瘋了。
但我自己非常明白我在做什麼，以及我想要做什麼。那時候，因為人手有限，我從銷售、推銷、收銀、送貨開始，幾乎幹遍了所有的崗位，每天還要給員工鼓舞士氣，每一天下來都是筋疲力盡，但是我無怨無悔，因為心知成功從來不是理所應當的，都是要付出代價的。
我創業的初衷，是讓自己和家人過上好日子。而今天的蘇寧，作為一家社會企業，正在努力的為25萬名員工、數以億計的用戶創造幸福生活。創業之初，蘇寧和國內的其他零售企業一樣，只能算是勞動密集型企業，和科技企業相差甚遠。但今天，我們線上線下、人工智能、物聯網、大數據、雲計算、區塊鏈……彙集先進科技，用智慧零售正在重塑行業面貌。
改革開放40年，第三次工業革命即計算機及信息技術革命掀起了高潮巨浪。當科技革命遇上改革開放，在中國大地書寫了一部濃墨重彩的創新史，波瀾壯闊，激動人心。正是改革開放，極大激發了民眾的創新創業精神，催生了新技術的研發迭代與應用，並首次讓我們與世界同行，甚至是引領世界。
這是一個偉大的時代，作為見證者、受益者，同時也是參與推動的一員，我感恩這個時代。回顧蘇寧近三十年的發展，我強烈感受到技術風暴帶來的巨大能量，這也成為蘇寧實現跨越式發展的核心推動力。
1993年，第一臺電腦
蘇寧發展到今天，經歷過三個階段，專業零售，連鎖發展，以及今天的智慧零售。很多人疑惑，一家零售企業如何實現科技化，成為科技企業。實際上，蘇寧從發展初期開始就十分的重視信息技術的應用，並將信息和科技作為企業發展的核心競爭力。
我記得特別清楚，我們買第一批電腦是在1993年。上個世紀90年代，計算機還是絕對的奢侈品和稀罕物，當時受限於基礎設施，國內還沒有互聯網的概念（中國加入互聯網是在1994年）。
我當時也沒有很清晰的感到互聯網時代要來臨了，只是漸漸的感覺到信息技術對企業經營效率的明顯提升。買電腦，主要也是經營實際的需求。在創業初期，我們所有的客戶信息都還是紙質化的，公司內部信息的傳遞也都是通過員工手工記錄，再進行跑單的作業流程，將信息傳遞出去。但是一旦記載重要客戶信息的紙張丟了，就會全部都亂了套。正是因為意識到了完全依靠人力的風險和低效，所以我們一口氣買了十幾臺電腦，其中一臺就放到了收銀臺，好多前來買空調的消費者都覺得很新奇。
隨後，我們建立了一個基於DOS系統下的單機應用，把這些電腦聯了起來。後來，蘇寧率先在空調行業內建立了第一套完整的售後服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入數據庫，並進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化最早的實踐。
此後隨著業務的不斷擴張，我們前後共經歷過五代的信息化工程。影響最為深遠的是2005年我們和IBM、SAP合作打造的升級版ERP系統項目，這個項目在當時被稱為蘇寧信息化建設的“燈塔工程”。後來我們粗略統計，包括軟硬件以及實施費用在內，在SAP/ERP項目上的耗費超過1億元。而當時正處在家電連鎖擴張最快速的階段，用這筆錢可以新開幾十家的門店，這就意味著我們為此放棄了佔領幾個區域市場的先機。所以這對於我們來說絕對是一筆“豪賭”。
“工欲善其事必先利其器”。我沒有絲毫的猶豫，五分鐘，聽完彙報，簽字。因為我知道，這筆錢不能省，蘇寧未來如何實現縱深發展，如何實現跨區域、跨業務的資源整合，更好地體現連鎖的效益，都必須依託於此。
本來計劃要兩年的項目，我們的團隊在9個月內就完成了，SAP/ERP系統的上線迅速將蘇寧從原有的傳統、粗放的商業零售模式帶入到了精細化、信息化的營銷時代。蘇寧的業務週期縮短了50%~70%，生產率提高了10%~30%，交易成本節約了5%~10%，“後臺”讓蘇寧氣質煥然一新。
更為重要的是，通過這一項目，為蘇寧培養了一支很有戰鬥力的IT團隊，解決了企業持續發展的管理後臺的瓶頸問題，也為互聯網轉型打下堅實基礎。
靠服務脫穎而出
在處處強調“顧客至上”“體驗為王”的今天，服務的重要性已無需多言。但在我創業時期，處於賣方市場的家電市場，服務並沒有得到行業的普遍重視。
當年的空調行業，全國的生產廠家不過10多個，年產量只有區區24萬臺，屬於緊俏商品。在賣方市場的環境下，市場競爭不充分，廠商因為自己的產品供不應求，所以處於主導地位。消費者完全是被動的，只要能用錢買到產品，就很滿足了。
然而，就在這樣一個普遍“重銷售、輕服務”的年代，我們發現服務對於銷售的價值，尤其是對於空調而言更是重中之重，空調不像其他家電，在出售時只能算一個半成品，只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正地使用和享受空調，而且需要後續的保養和維修。
作為以做百年基業為目標的企業，“服務”在企業初創時就被定為我們內部最關注的一個產品。我對內部說：投資於服務，打造一個屬於蘇寧的專業化服務體系，可以形成蘇寧另一種強大的競爭力。
後來當中國電商發展如火如荼之時，經歷過早期“雙11”購物節的消費者，一定會對快遞壓倉不陌生。下單時的痛快、等貨時的痛苦，讓消費者網購體驗和激情一下子從火走向冰。而這個時候蘇寧在配送方面的服務價值再次得到了凸顯。
其實早在九十年代我就意識到，物流體系的強弱直接影響到零售企業的銷售與核心競爭力。利用科技構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和佔領空白市場，自然也成為及時配送的關鍵。
我當時暗下決心，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。於是，我在南京市郊東奔西走，在查找了十多天後，最後確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫裡的物品挪到基地，用專門的配送車集中統一送貨。這樣不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。
從2003年開始，蘇寧開始著手物流系統的改造。我們專門做了一個STK卡，這個卡有兩個功能：其一，可以把當天送貨工送一車的任務發到STK卡上，上面清清楚楚列著每個單號；其二，用戶買商品的時候有一個回執單，上面有密碼，只有用戶自己知道，蘇寧只有拿到用戶的回執單才能知道用戶的號碼，通過回執單確定是否送到。
為了進一步保持競爭優勢並顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。經過實際測算，這種模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫裡，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數據記錄，確保服務全程可追溯。
作為蘇寧第三代物流基地的代表，在蘇寧信息系統的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，我們有條不紊地實現了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。
截至目前，蘇寧已形成了自有的智慧物流體系，蘇寧在上海、濟南均已成功上線AGV機器人倉，並形成了規模化效應。未來，蘇寧物流無人倉發貨佔比計劃提升至90%。此外，蘇寧物流將聯合生產製造、倉儲技術研發等行業，不斷迭代升級無人倉技術，確定無人倉技術應用統一標準為無人倉技術全行業共享、全行業快速複製應用奠定基礎。從無人重卡“行龍一號”到無人配送小車“臥龍一號”，消費者體驗到的服務不斷升級。
新十年戰略規劃
2009年，我們已經是最大的連鎖企業。但是互聯網大潮洶湧而來，需不需要轉型，如何轉？坦白說，內部有分歧。外部質疑的聲音就更多了，一家傳統的零售企業怎麼做互聯網？甚至被調侃是“穿著西裝的電商”。
我的判斷是，趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命，但是企業可以選擇順應趨勢，亦或是抵抗趨勢。我的決定是“以變應變”，我們必須要“上網”，沒有商量餘地！2010年蘇寧易購上線，2011年我們召開了“2011—2020年新十年戰略規劃”發佈會，以“科技轉型、智慧再造”為核心，闡述了未來十年蘇寧的發展戰略。蘇寧將變成一家實實在在的高科技公司，將成為中國乃至全球最大的智能零售管理供應商。
我知道，沒有技術升級的互聯網轉型是一次“死亡之旅”。但我們並不盲目， 作為隱藏在後臺的信息化力量，此時已具有強大的IT組織體系和文化，形成了4000多名信息技術人員的規模，建成了一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。
蘇寧有十多年積累的IT信息化力量，所以我們面對互聯網轉型時並不怵。但如果說沒有壓力，那也是不可能的。
隨後，我又再次走訪了沃爾瑪和百思買等線下連鎖巨頭，參觀了電商巨頭亞馬遜，還參觀了IBM、谷歌、微軟和Facebook等在IT和互聯網行業的領先公司，實地觀摩他們的後臺支持系統。並與比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，還記得當晚在比爾家參加宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注蘇寧了，並半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧，引得眾人哈哈大笑。
在參訪與交流過程中，我愈加意識到互聯網和後臺信息系統的重要性，我們必須全力以赴加強電子商務的技術研發，縮小與國際水平的距離。
於是我馬上推動在硅谷建立了研究院，讓蘇寧成為硅谷的一員，吸納全球頂級的IT技術人才。這個念頭，其實在我心裡醞釀了很多年，只是因為時機不成熟，所以被一再拖延。2013年11月20日，蘇寧的美國硅谷研究院正式揭牌。
互聯網轉型從思維到行動，都要革新。對蘇寧而言，這是一次脫胎換骨似的轉變，是一次企業的重塑和再造。幾年下來，不僅我們線下零售第一的地位沒有被動搖，同時，蘇寧易購也成功鞏固了B2C電商前三的地位，企業面貌發生了很大改觀。去年，郎平指導來蘇寧，參觀過後，昔日的“鐵榔頭”不禁驚歎，沒有想到蘇寧是這麼的科技感十足：大數據運營、自動化物流基地、無人店等等，這些完全打破了她印象中的蘇寧形象。
可以說，現在在電商領域裡，我是最懂線下商業的，而在線下商業中，也很少有人比我更有互聯網運營的意識。蘇寧是“90後”，正處於充滿青春活力的年齡。蘇寧人已經全面互聯網化，藉助互聯網幫我們打開產業的天花板，我們有了更多的夢想和更大的追求。
28年信奉的經營哲學
創業唯艱，這些年經營企業，其實一直都在面臨著各種各樣的挑戰。雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越，越不好克服的難關，只會更激發企業家的鬥志。
回顧蘇寧的發展，無論是9年的互聯網變革之路，還是28年的企業創業之路，蘇寧的發展始終基於兩個關鍵詞：堅守與創新。堅守是企業發展的基礎，創新是企業發展的核心。
從創業之初的專業化經營，到中國連鎖經營的龍頭，再到今天智慧零售的創新者和引領者，蘇寧始終堅守零售本質，聚焦商品、物流和服務，力爭做一家百年老店；但與此同時，我們也在不斷的創新，用新理念、新思維、新技術推動企業的創新發展，努力做一家時代企業。
在堅守中不斷創新、不斷變革，在創新中堅守零售本質，蘇寧追求的就是這樣一種辯證的統一。
2017年3月，在全國“兩會”，我提出未來零售就是智慧零售。所謂智慧零售，就是運用互聯網、物聯網、大數據和人工智能等技術，構建商品、用戶、支付等零售要素的數字化，採購、銷售、服務等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。
今年底，我們的科技研發團隊將會全面完成萬人計劃，這超過萬人的團隊將分佈於包括南京、北京、上海、武漢、美國硅谷在內的全球五大研發中心，為蘇寧在智慧零售領域的發展保駕護航。技術與人才，構成了蘇寧智慧零售的內在基因和最強大腦。
在我們的努力下，曾經的想象正在逐漸變成現實場景：一覺睡醒，窗簾自動打開；伸個懶腰起床，洗臉刷牙時，鏡子上會將顯示出當日的天氣走勢以及服裝建議；走到客廳，桌上的音箱會根據你的要求播放每日新聞或者喜愛的音樂；下班回家，根據你的定位分析，空調會自動打開；走到門口面部識別系統會自動識別開門；就算看場世界盃，也有AI幫你介紹球員，總結各種賽事數據……刷臉進店、挑選商品、掃碼結賬、自行離店……以前只能在科幻作品中看到的“無人購物”場景，如今已經在蘇寧變為現實。
未來要打造更多世界500強
我一直都將自己定位為創業者。過去的28年，對於我來說，是一部創業史、奮鬥史，更是一部發展史、創新史。28年裡，我看著蘇寧從小到大，從單一經營到多元經營，從國內發展到跨國發展，離不開蘇寧人創業、創新、創造的精神。這種精神，是蘇寧寶貴的財富，是蘇寧人超越自我、領先發展的力量之源，值得我們彌久珍藏、永續傳承。
蘇寧的文化是“執著拼搏，永不言敗”，我個人也是一個比較執著的人。我堅信拼搏的意義，大家都是奮鬥者，幸福的人生是奮鬥出來的，我們必須常懷創業的激情和拼搏的毅力。不管世界風雲如何變幻，成功永遠屬於那些勤奮執著、開放創新的人。
蘇寧的發展和成功離不開時代的大潮託舉。改革開放40年，成就斐然。40年來，整個國家煥發出了勃勃生機，社會生產力獲得前所未有的解放，人民生活大大改善，中國經濟建設上了新的臺階，特別是民營經濟異軍突起，顯示了旺盛的生命力。
這樣翻天覆地的鉅變，我本人感受很深。我作為改革開放的見證者、參與者，也是最大的受益者之一，最先把握住和享受了改革開放帶來的發展機遇。所以，我感恩這個偉大的時代，感恩改革開放，正是改革開放激發了我的創新創業精神。從28年前創業到今天蘇寧跨入世界500強，可以說，沒有改革開放，就沒有蘇寧的創立；沒有改革開放的持續深入，就沒有蘇寧的今天。
改革沒有完成時，中國作為世界大國，應為全球經濟發展貢獻中國模式，中國動力，並進一步帶動中國經濟的發展。
從行業發展的大環境來看，競爭依舊非常激烈，但是蘇寧有著足夠的底氣和信心，而這份底氣與信心，就是源自於蘇寧在互聯網零售戰略下構築的領先行業的三大核心能力——全渠道經營、智慧零售經營、開放共享經營。
我們零售本質不會改變，無論未來蘇寧產業的佈局還會怎樣延展，零售始終是1，其他各產業都是這個1後面的0，通過0的添加，倍增蘇寧零售整體的資源實力和行業競爭能力，而這就是蘇寧要長期堅持、始終堅守的聚焦零售、同心多圓的發展戰略。
2018到2020年，將是蘇寧向著新十年戰略目標發起衝刺的關鍵時點，是智慧零售發展最關鍵的三年。我們要向著2020年全渠道高於互聯網轉型期增長的兩倍增速，線下兩萬店、蘇寧大生態的大方向協同發力，向著交易規模四萬億的大目標發起全面衝刺。我們已經進入高速發展的新階段，未來的幾年裡，蘇寧的互聯網零售戰略必將迎來企業價值的爆發。目前的突破只是開始，未來我們還會打造更多的世界500強、世界100強！
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