不管是行業的冬天，還是經濟的低潮，都是改變競爭格局的機會。
這個時候不是唱一首激動人心的《真心英雄》就能解決問題，而是要靜水潛流，沉下心來做管理。
2001-2002年，是華為歷史上最艱難的時期，在這個階段，任正非看到的是建設，而不是破壞，看到的是無生命的管理系統對華為長期發展的重要性。
今天披露任正非2003年度的述職報告。華為確立了用三年時間達到業界人均效率最高水平的目標。並全面推行如下管理舉措：
推動以滿足客戶需求為導向的流程化組織設計與改革；啟動以責任結果為導向的考核機制，明確華為基於貢獻的待遇體系；加強對責任結果好的、並有培養前途的幹部的任職資格考核，關鍵事件過程的行為考核；推進全球統一的財經體系建設。
華為公司2003年經營及預算目標完成情況
2004年3月22日
任正非
2003年華為公司取得了不錯的業績，我們的銷售訂貨額比去年增長了42%。這個成績來之不易，它是在公司連續五年沒有新的增長點的嚴峻條件下取得的，是世界各地的華為全體幹部員工共同努力的結果，是大家奮力拼搏的結果。
下面，我謹代表華為公司領導集體就2003年預算目標完成情況，以及2004年的指導思想、預算目標和關鍵措施，向各位述職。並請求2004年繼續在現在的位置上，再工作一年。請大家審議。
我的述職報告分為以下幾個部分：
1、2003年的回顧
2、2004年的指導思想與目標
3、2004年的措施與重點工作
一、2003年的回顧
1、2003年公司經營與變革的指導思想
2003年中，我們在公司的各項經營和變革工作中，自始至終堅持了下述指導思想。
1）堅持均衡的發展思想，合理把握解決各種矛盾的灰度。
2）按照為客戶服務是公司存在的唯一理由的方針，全面推動端到端的流程建設；對流程、結構和人員實行一定程度的精簡。
3）建立健全各責任中心的成本、利潤和資產的核算體系；在加強各級幹部員工責任結果導向考核的同時，強調公司高級領導對公司長遠發展的考核。
4）堅持提高人均效率；同時，從不斷關注人均效率逐漸走向關注勞務投入與公司產出效率之間的合理比例。
5）在優先滿足客戶需求的基礎上，緊緊圍繞質量好、服務好和運作成本低，建立長期競爭優勢。
2、競爭戰略與措施
2003年在沒有新的市場增長點的情況下，我們的經營思路沒有出現混亂，在競爭戰略與措施方面，一方面堅持了公司一貫的戰略方針，另一方面積極地尋求支撐未來增長的新的戰略方向。我們主要的戰略和措施是：
1）確保現有主要業務領域研發和市場的投入強度，防止公司在主要業務領域犯機會主義錯誤。
2）關注客戶需求，改善與國際、國內主流運營商的戰略合作與客戶關係，擴大和鞏固我司在全球重點地區市場中的地位，為3G市場的啟動做好充分準備。
3）加強與國際主要友商的溝通與合作，逐步實現優勢互補，分工合作，改善關係，減少對抗，共同度過困難時期。
4）改善與主要供應商的合作關係，提高供應鏈的響應速度和競爭優勢。
3、內部運作與業務變革
2003年由於沒有新的增長點，使公司的收入增長和利潤增長面臨很大的壓力。為此，我們在內部運作與業務變革方面採取了下述主要措施：
1）穩步地推進產品線組織改革，為端到端的IPD流程變革建立組織保證，使產品線成為利潤中心，使經營決策重心下移。
2）進一步完善IRB和C-Marketing的組織體系，從組織上落實和平衡當期盈利與長遠發展的責任。
3）通過全面簽訂高層領導個人績效承諾書，層層落實各級主管的KPI指標，貫徹責任結果導向，傳遞市場壓力。
4）加強了計劃與預算的管理，加強了審計與監控體系的建設，初步使我們的計劃與預算具有彈性，開始形成自我約束與自我調整的機制。
5）加強成本控制和費用控制，擰毛巾，擠水分，增收節支。2003年公司可比採購成本較上年有較大幅度下降；期間費用率較上年下降了10pct。
6）加強了信息安全系統建設，保護了公司的勞動成果，穩定了隊伍。
7）堅持在績效考核基礎上穩妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。2003年，公司的人均銷售收入達到110萬元，比上年提高34.3%。
8）逐步制定透明的業務部門獎金方案，穩定獎金政策，形成自我激勵和自我約束的可持續發展機制。2003年制定和通過了國內營銷部、渠道管理部和產品線的獎金方案，調動了員工的積極性。
上述戰略和內部運作措施的落實，對2003年公司績效的取得發揮了關鍵作用。
4、2003年公司的財務績效：略。
二、2004年的指導思想與目標
1、2004年和未來幾年的形勢（略）
2、2004年經營和管理的指導思想
在上述形勢下，公司2004年經營和管理的指導思想是：
1）繼續堅持均衡發展的思想，貫徹落實《2003-2005年管理工作要點》。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之有恆的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率，將是公司長期堅持的指導思想。
2）堅持按照為客戶服務是公司存在的唯一理由的方針，全面推動端到端的流程建設。在優先滿足客戶需求的基礎上，緊緊圍繞質量好、服務好和運作成本低，建立長期競爭優勢。
3）調整商業模式，從過去的高速增長、強調規模，向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標、強調規模與效益並重的模式轉變。
4）推行數字化管理，不斷提高人均效率，在未來五年時間裡使人均效率達到業界大公司的平均水平，帶動公司整體競爭力和效益的全面提升。繼續全面深入地推行責任結果導向的考核制度，加強現場管理，細化和不斷完善各責任中心的成本、利潤和資產的核算體系。進一步調動員工的積極性，釋放公司的潛能。
5）加強公司的產品組合與業務組合管理，穩步地推進相關多元化，探索資本運營等更靈活的方式，複製我司的市場、技術和管理優勢，縮短進入新領域時間，獲取更大的協同效應。
三、2004年的措施與重點工作
1、業務方面
1）繼續加大戰略新增長點的投入強度；加大海外地區市場和國際運營商的突破。
2）進一步完善產品線的運作，降低經營決策重心。完善營銷委員會、IRB和C-Marketing的運作體系，承擔起關注客戶需求與公司未來發展的責任。
3）分離多元化和新領域的經營，充分授權和加強考核與激勵，促使其積極探索適合新領域發展的盈利模式。
2、組織與人力資源方面
1）貫徹幹部大會通過的各項管理制度，將“人才四象限”框架具體化為人力資源政策，人力資源激勵政策要加大對海外一線、海外艱苦地區和和海外新市場突破的獎勵，倡導艱苦奮鬥的文化。
2）繼續完善中高層領導個人績效承諾PBC制度，並逐層向下分解落實。推行數字化管理，加強各級各類崗位的現場管理和基線管理。
3）減少組織層次，擴大管理跨度，降低非生產人員比例。在機關率先實行優先使用低成本員工進入新崗位的政策。
4）建立與管理崗位相均衡的專家發展通道和激勵體系。
5）建立幹部新陳代謝體系，促進幹部向國際化、職業化轉變。優先選拔在海外一線和艱苦地區工作成績突出的員工。
3、財務和內部控制方面
1）繼續推進全球四統一的帳務平臺建設，夯實核算基礎，力求在2-3年內達到業界帳務管理水平。加快海外財務服務網點建設，加大對海外一線的服務力度。
2）加強審計及內控體系建設，通過內控體系向海外地區部延伸管理，逐步形成公司審計、財務監控、業務稽核三級監控體系，有效控制公司業務運作風險。
3）建立彈性的計劃與預算機制，推動以相對值為考核槓桿的滾動預算模式，逐步在各責任中心實現自我約束與自我調整的預算責任體系。
4）加快財務國際化的開放步伐，加強財經幹部的培養與甄選。在不斷規範的基礎上，逐步開放中、高層管理崗位，吸收國際化人才，以適應公司未來發展的需要。
5）進一步加強信息安全體系建設，保護公司的知識產權。
未來五年，是華為公司重大轉折的五年。我們將在這五年內把我們公司建設成為最具有綜合競爭力的、管理最有序與高效的、被客戶信任的夥伴式關係群體。這個集體在長期持續增長上具有巨大潛力，在短期經營增長速度與效益上成為業界最佳，一個生機勃勃，敢於奮鬥，不怕艱難困苦，奮發有為的組織。
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