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Emma：
17年前，面對非典SARS時，攜程梁博士那句“非典過後，攜程會更好！”是真的應驗了。在非典期間上半年旅遊行業飽受煎熬九死一生之後，同年年底，攜程就迅速於納斯達克上市。
自此之後的17年，是旅遊行業被OTA顛覆的17年，也是OTA江湖群雄並起，物競天擇的17年。
一圖描繪整個江湖，難度確實很大，有興趣看高清圖的讀者可輸關鍵字“旅遊”獲取
2003年攜程上市後藝龍上市；海外巨頭Expedia旗下TripAdvisor分拆上市、手握百度重金的去哪兒上市，更不用提緊隨著的同程、途牛等等追趕者了。一時間，OTA全線進入春秋戰國時代。
而這一切的第二個節點，就是2014年。
從攜程接連接受Expedia（藝龍的連續投資者）的絕對競爭對手 — Priceline（現在的Booking繽客）近20億美金投資和增持之後，滿倉彈藥的攜程，終於開啟了他的漫漫整合路。2014年投資途牛、投資同程、2015聯合騰訊、鉑濤（創始人為攜程前員工鄭南雁，現任魔方生活服務集團董事長）從Expedia處買下藝龍，到完成行業橫向最大的史詩級併購 — 2015去攜合併，再到藝龍、去哪兒的最終退市... 似乎要一統天下，連BAT都不再戀戰的攜程時刻，誰曾想又殺出個美團？先是2015年收購Expedia系TripAdvisor囊中的酷訊，接著又在2017年轉身接受Priceline（現在的Booking繽客）的戰略投資，也是飛一般的同年，上線“美團旅行”。
商場，就是戰場。17年前，去哪兒還沒誕生，17年後，它已經站在攜程這個當年最大交易對手的一側，一起抵抗大自然發起的一次戰役了。還有同樣需要面對的，是戰“疫”過後，所有可能的國內、國外，新的行業隊列、以及行業格局。
17年後，攜程梁博士站在人口理論的角度，給我們算了一筆生命賬、經濟賬。大致的結論是，單純大面積流感固然可怕，但針對此次NCP新冠肺炎，單純的粗暴隔離對GDP損失可能更大，我們需要更加科學地找出控制疫情的最佳辦法。
我想，梁博士在算隔離經濟賬時，心裡應該也是惦念著身後的旅遊業吧。他是不是也想，這次疫情後，旅遊業會不會還有報復性的春天? 而體量已數倍於當年的攜程，又應如何應對下一輪棋局？如今攜程的陣營裡，誰，是當下最有效的將軍？
只有未來，是真實的。
在這場全社會的極限壓力測試中，我們看見的，是餐飲企業的吶喊，是傳媒公司裁員，是線下K歌店的關門，而我更關心的則是，誰又會是第一個因疫情而觸發的行業併購呢？又有誰，能為當前限於困境（尤其是線下）的旅遊行業吶喊？
既然無法回答，不如就讓我們再來看看，當年這場無法回頭，也應讓人無法忘記的，案例故事吧。
“2015”這個年份早註定了要被商業史加粗、標註，百億美金併購，此間接連發生四起。時間上說，作為第四單交易，去攜合併在當年不是最耀眼的；從感官上看，大戲開鑼時間緊跟美團點評，晚半個月，甚至令看客感到一絲疲勞；關注度來講，打車、外賣這些高頻交易的格局變動，也顯得比旅遊更熱鬧。
但四年後再來看，情況就大不一樣。快的和後來的Uber中國都放棄了品牌，完全併入滴滴出行；點評、趕集保留品牌，但放棄了獨立發展，併入美團、58集團戰略。去哪兒網呢？在合併當下，梁建章和莊辰超都宣稱“獨立發展”，雖然四年後才發佈全新戰略，但卻是上述被併購方當中唯一的一家。幾十億美金的併購怎麼做、怎麼談、怎麼整合？本身就是個前無古人，沒有經驗可以借鑑的事情。
2019年年末有條不是特別顯眼的信息，去哪兒CEO陳剛發佈全員信稱，要打造“獨立估值”，宣稱“不排除獨立上市或進一步融資的可能性”。如果我們整體回溯這場曠日持久的合併交易的話，這件事正是給去攜合併劃上一個明確的休止符，在疫情空前爆發之前回到健康狀態，這可能是基本面上難得的利好消息了，也保留了行業恢復之後反彈、衝刺的可能性。
巨大的複雜性
在去攜合併初期，整合的所有落點都在去哪兒這頭。這倒是好理解，所謂合併這個動作，絕不是1+1=2的疊加，而是必須以其中一方為主導來制定方案，並在每一個環節上有明確的指引。
這種上百億美金的整合案例的複雜之處就在於此，這種體量的互聯網企業合併集中發生在2015年，再往前捯，甚至查閱不到可借鑑案例，所以合併方案的制定只能是摸著石頭過河，這就導致方案不清晰，執行不堅決。
比如在酒店業務上一度做過“攜程打高星，美團打低星並阻擊美團”的分工，但事實是顯而易見的不可行——酒店市場並沒有那一道明確的分界線，用戶也並沒有被某個標準劃分為兩類；再比如在產品系統的篩選上，技術能力更強的去哪兒在預訂系統的搭建上更加領先，但對攜程來說，在其體系內他的系統是完整可行的，強行替換的必要性又是什麼？
這些繁複的、細節的、海量的決策不斷挑戰雙方的管理者。從最終的結果來看，整合在局部不斷地反覆、停滯，也造成了人員流失。最關鍵的部分在於，從去哪兒北京總部流出的人才，很大部分只有一個去向——美團。
美團這邊對此事看法也是如此：正是去攜合併整合陷入混亂的這一年，其酒店業務才獲得了絕佳的擴張時機。人才是個重要的因素，當時去哪兒內部很多VP和資深VP級別的人，現在已經在不少競爭對手的企業裡，而去哪兒當時解散的高星酒店團隊則更加典型，大量人才直接流向了美團，其中甚至有為數不少的BD帶著客戶資源投向美團。
算算時間也很清楚，去攜合併2015年10月底宣佈，2016年上半年美團正式組建高星酒店團隊，正面宣戰攜程系。而攜程系內部不少聲音也認為，在那個時期，把去哪兒的人才送給美團是個戰略上“很大的失誤”。
但以當時的局面來說，絕不是個簡單的“失誤”就能描述清楚的，因為那個處境的複雜性有很多重。
首先，攜程從心態上就很複雜。
按理說，雖然沒有成熟的百億級合併案參考，但國內戰投也有些現成的模式可借鑑，大體分為所謂“阿里模式”與“騰訊模式”這兩類，我們在這可以簡化地將前者視為以收購方為中心，後者以被收購方為中心。對於攜程來說，這次收購案的初衷是第一步是叫停價格戰，但最終是為了實現攜程公司利益最大化還是攜程系利益最大化？這從當時攜程的行為來看，看不到定論。
在執行上，攜程也沒有選擇上述兩種戰投模式的任何一種，而是觀望以待。幾年後，去哪兒有管理層反思，這種觀望其實可以理解為尊重：在經歷過針鋒相對的高強度競爭之後，攜程管理層對去哪兒團隊抱有很大程度的尊重，但覆盤來看，這份尊重在當下事務的執行裡卻形成了阻礙。
甚至當中有人推演過去哪兒收購攜程這種假設，在假設裡，去哪兒的管理層“當時一定會選擇阿里模式、滴滴快的收購方式”，但如今他們也承認，這種方式也會很難，因為“兩家公司差異實在太大了”。
並且在合併之後競爭結構也變得複雜。
其實在2015年合併之前，去哪兒增發融資8億美元，莊辰超當時明確表態要從酒店業務要利潤，去哪兒內部甚至發起過“抗美戰役”，這一波其實給了攜程和美團巨大的衝擊。並且從此前的競爭格局來看，參與價格戰的每一方都有明確的收穫，比如，那個時期攜程和去哪兒猛打猛攻，把原本排在第二的藝龍輕鬆超越，就是所謂“老大老三打架，把老二打跑了”。
合併後，攜程並非沒有意識到美團的起勢，也有繼續爭奪市場份額的意願，但對攜程來說問題在於，去哪兒如果繼續參展阻擊美團，就不可能完全繞開攜程，但允許去哪兒繼續獲取攜程手裡的客戶的話，那麼收購的意義又在哪裡？
在成本問題上，攜程也很猶豫。
在合併之前，這種價格戰也承擔著為去哪兒博取籌碼的任務；而在合併之後，如果放手讓去哪兒繼續阻擊美團，就會是一個系統性的成本負擔。假設由攜程的視角來看，現實就是“客戶留在我這裡每單有一百塊毛利，但你用價格戰搶過去卻要虧錢”，因為要承擔額外的補貼、獲客的成本。
此外，在合併之後，價格戰對酒店供應鏈建設的作用快速降低，美團也在那個時期做了小規模測試，但結果是ROI很低，成本根本收不回來。
尤其還要考慮到，去攜內部對低星酒店作為戰場也不認同。階段性地展望低星酒店這個市場來說，裡邊沒有多少利潤，因為低星酒店本身盈利能力就很弱，所以要掙佣金非常困難。而從覆蓋上來說成本更高，高星酒店一批BD能夠掌握很高的房間數字，但低星酒店市場太散，需要更高量級的人員成本。並且從策略上說也不自洽，付出成本，即便能得到規模，但這塊市場的規模進一步可以獲取什麼，對去攜是完全未知的。
文化的衝突
這場合並有多難？其實局中人在處境和心態上的複雜度，只是主觀策略上難以逾越的思考壁壘。客觀地看，另一層更不好處理的問題是來自企業文化。
兩支團隊的風格是兩極化的。攜程的團隊是守城者角色，他們在很多年裡建立了很深的護城河，對他們來講，挖護城河和建設城牆十分重要，這城牆怎麼理解？在當時的攜程，指的就是精細化運營能力；去哪兒自然是攻城者，他們認為快速響應和打擊到競爭對手特別重要。所以去哪兒公司裡是一群武將，每天打打殺殺，攜程裡像是一群文官，每天想的是經濟建設和制度調優。兩撥人一開始整合就非常難，淨是碰撞和誤解。
首先從團隊構建上就差異很大，和對門這家老派的滬上霸主不同，去哪兒的人才策略在年輕員工這頭下過功夫，甚至可以說，這支團隊從開始就是照著一隻“撞城錘”來構建的。
去哪兒從2012年開始系統地做校招，關於這一點，更是個沒辦法的選擇，機票、酒店本身就是個很窄的行業，一家快速發展，員工數量每年都要將近翻番的公司，也只有校招這條路好使。並且更進一步地說，需要招學習能力強，適應能力強的人，在那個時期，去哪兒在校招裡開出的薪水打得很滿，甚至比當初的百度還高。後來的事實證明，也確實在那幾年招到了“學習、適應能力強”的目標人群，去哪兒很多人經歷過內部轉崗，包括目前陳剛到任之後，重組的酒店團隊裡很多人就來自機票事業部。
以前很多人愛說去哪兒是應屆生的黃埔軍校，理由是很多畢業生在去哪兒工作兩年後招聘市場上很受歡迎。原因在於，很多大廠的新人培養方式是以老帶新，最初就是打雜，做輔助型工作，但去哪兒相對特殊的企業文化是讓新人橫打橫衝，從2016年開始，很多產品的搜索、交易系統的重構都是用新人團隊做出來的。一個例子是楊威做CEO的時候曾想做行程單打印，單推不下去，工程量太大，老的技術人員一方面動力不充足，另一個是產品設計的面太廣，需要打通很多業務層級和資源配置，優先級不高。但換了應屆生之後，整個100多頁的需求文檔不斷拆分，一個多月就上了第一版。
這裡不是說要誇讚去哪兒的企業文化，而是要強調他的不同之處，所謂不同，即是要做比較，對象當然是攜程。攜程在移動互聯網浪潮到來之前的很多年裡就在和組織的效率搏鬥，無論是2006年面對藝龍的線上挑戰，還是後來移動互聯網這一波與去哪兒對打，攜程都是要在一個既有的、龐大的系統裡找出口，這與當時很多東西尚未建立的去哪兒是最大的不同。此外從年齡結構上，去哪兒的總監也比攜程同級別的人員年齡低4-5歲。多年的校招積累下來，人才儲備是夠的，這也是為什麼在合併之後，去哪兒的的人員流動性很大，很多崗位換了一茬又一茬的人，但始終在人才上沒斷檔。
攜程在梁建章回歸以後做的最費能量的一件事是什麼？不是推出某款產品，打開哪塊市場，甚至連應對去哪兒、藝龍、美團這些對手的挑戰都稱不上這個“最”字，最花精力，最費工夫的反而是攜程自己的組織結構調整，做BU制。這是一套現代化的、獨特的、複雜又稱得上有一定創意的組織結構設計。
對於“撞城錘”去哪兒來說，戰鬥中的任務很單純，就是找到突破口，撞開這堵牆。但對原本就站在城內防守的人來說，他要應對的對手有可能在任何時間、任何地點出現，他必須以自我為中心，把每一個部分都儘量調整到更好的狀態，這顯然是一件更難的事情。所以對攜程來說，他們的思維方式，他們的文化，從來就和同業任何一家公司都不一樣。
就拿BU制來說，這是一套自上而下的非常複雜、足夠細化的設計方式，犧牲一部分利潤換取增速和可能性。按照此前虎嗅的報道，“梁建章對每個小BU產品開發上線進行了解耦。將公司業務線劃分成大住宿、大交通、旅遊、商旅等BU（Business Unit，大事業部），再更加細緻地分出火車票、團購、攻略社區、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit，事業部）和更小的創業單位EU（Entrepreneurship Unit）。”
此外，更加令人意想不到的是接入創業模型，做了一整套“內部上市”的機制，BU的員工可以自己掏錢入股，用明確的指標和方法考核。相當於一個又一個小型初創企業，單獨設立CEO對BU負責。據說這是梁建章和孫潔在辦公室裡一起設計出來的。
你看這就能談及兩家公司文化差異的具體表現了。他們從相同的訴求出發，但應對方式截然相反。例如都是為了提效，去哪兒的方法是從具體的產業和服務出發，用新人和老員工之間的思維方式的差異去碰撞，並在內部提倡大聲說話三不問這些溝通方式，很多時候是用吵架吵出來的創新和變化。
但同樣是為了解決效率的問題，看一下樑建章的表態，他說，“效率優化就不是創新，就是集中式的，自上而下的，不斷的去優化一些共享，因為很多（功能）是共享，共享效率就會更高，成本也低，但是你要做一件事就牽涉到很多跨部門的或者自上而下的很多需要協調的，所以速度就慢。”所以，對復旦大學少年班天才出身、精於公式計算的梁建章來說，他的流程是先算得結果，然後構建理念，再持續執行和推進，系統性地長久地解決問題。
所以就知道，這兩種企業文化的結合毫無疑問是火星撞地。在合併剛剛完成的時候，很多事情都難以調和，這種情況下雙方很容易在溝通上出現問題，並且帶有情緒，機票這類雙方相對獨立的成熟且低毛利的業務尚且好說，但很多必須要整合的業務，就很難推進下去。因為但現實地講，文化難以調和是事實，但並不是核心問題，問題是調和的必要性。
管理者的選擇
事實證明，去哪兒之所以在合併之後的兩年之內陷入困頓，一個很大的原因在於沒有方向，沒有方向的原因又在哪兒？在於和攜程的整合沒有做完，再追問一步，沒有做完的原因呢？是因為缺乏了整合的必要性。因為對於攜程來說，整合是以自己為主的，只要價格戰已經停止，自己的利潤和收入乃至股價就能回到正常的軌道上來，就沒有更進一步完成整合的驅動力，而去哪兒這邊莊辰超退出，就沒有人再去擔負起這家公司的意志，和攜程的整合問題就沒有調和的切入點。
其實莊辰超退出前，攜程在身段上、權益上都做了不少妥協。典型的例子去哪兒員工持股按等比例換了攜程股票，而按照合併前的收市價格看，差價達到54.9美元，當時整個去哪兒團隊的持股比例達到14.5%，52,269,014股，很簡單的數學題，算算攜程給莊辰超與團隊付出了多少溢價吧。所以客觀地講，攜程在合併這件事上是拿出了誠意的，但對百億美金合併案例來說，有誠意遠遠不代表就能順利解決問題。這裡需要的是一個契機，無限期地拖延下去，只能令去哪兒持續迷茫、走向衰落一個結果。而這個契機可以是一套方案，也可以是一個人。
所以回頭看的話，去哪兒CEO陳剛的到崗是個轉折點。在宣佈合併近兩年之後，攜程才正式向去哪兒派任了此人。這次任命後來被證明確實起到了作用，在2016年那一波大型併購潮裡做個對比：趕集網已經不再公開發聲；點評合併進美團成為工具型的平臺產品；快的和Uber則更是放棄了品牌，完全併入滴滴；只有去哪兒一直在“折騰”，在合併完成將近兩年後，派出陳剛擔任CEO，發佈過一次企業戰略，宣稱要將搜索優勢延伸到酒店業務，到四年頭上，再次對外發布了全新企業戰略，並且在去年年底，由陳剛正式提出了“要打造‘獨立估值’，未來不排除獨立上市”的說法。
捋捋時間線就能發現，2015年下半年合併，2017年年末陳剛赴任，2019年年初發布戰略，年末提出“資本獨立”的說法，整個過程堪稱漫長。從2015到2019，如果把去哪兒的團隊狀態畫一條曲線，陳剛赴任這個節點一定是低谷。
所以這個曲線也證明了，攜程選對了人。回頭看的話，去哪兒和攜程兩方面對這個人選的要求是兩個層次的：對去哪兒來說，首先此人得是來自攜程，而不是去哪兒內部提升抑或從外部聘請，最初接任莊辰超的諶振宇註定是過度，此外，此人要融入去哪兒的文化，讓去哪兒整個團隊接受他；而對攜程來說，這個選擇過程就更加具體，一方面得是董事會充分信任的人，另一方面則要有充分的自我驅動力去執行這個難題。
去哪兒對攜程高管們來說意味著什麼？從外部來看，攜程是家百億美金公司，而去哪兒在退市的時候則是幾十億美金，量級上，可以簡化地認為頂半個攜程，所以放在攜程某個BU的CEO來看，按說是個不錯的機會。但必須要考慮到另外一個問題即沉沒成本，因為去哪兒當時的情況是合併兩年後整合停滯，職業上，這不是個單純刷“數十億美金公司CEO”簡歷的機會。
所以要找出一個最容易融入去哪兒，又有充分的主觀意願的攜程管理層，人選範圍就已經很小了。而最終選擇的陳剛又是什麼人？從公開信息，陳剛曾任鐵友網CTO，在併入攜程之後，創建了地面交通業務群，曾擔任攜程高級副總裁兼地上交通事業部CEO，後來又擔任過攜程創新工廠（後更名Oasis Lab）CEO等多個職位，簡單地說，他有很多多次從0.5到1的創業經歷。按照後來的報道，陳剛是少數曾主動找攜程董事會申請過接手去哪兒的BU負責人之一。
還有一點很關鍵的是，陳剛是赤手空拳進的去哪兒，並沒有帶著他在攜程地上交通BU的中層過去。這是個非對抗性的推動標誌，從去哪兒的反應來看，在2017-2019這兩年間這家公司是沉默的，把整合推動完成，解決掉懸而未決的事情的難度可想而知，尤其是要考慮到，很多工作已經停滯兩年，兩年前懸而未決的事情，憑什麼空降一個人就能夠被信任可以解決問題？所以，時間成本是個必要的付出。按照陳剛的講法，這段時間完成的事情就是把整合收尾，並按照“小攜程”的思路，對標補齊短板。
去哪兒在去年年初發布了一組業績數據，2018年全年GMV增長30%。機票年增20%；酒店重返高增長通道，中高星酒店保持30%以上的增長；火車票業務保持40%增速；旅遊度假增長達3位數。一些來自去哪兒內部的信息也現實，此時去哪兒的財務表現已經很健康，有持續造血能力。但當時一些對外的發聲並不肯回應“上市”、“融資”等問題，甚至在一次內部分享裡，陳剛也明確說過“暫時沒有募資計劃”。
所以2019年年末這次公開信就有個很明確的信號，即去哪兒越來越像個重新上路的獨立企業了。這或許也才是整個去攜合併大交易具有標誌性意義的一個終局信號。2020年年初疫情蔓延下整個旅遊業吃緊，陳剛也向媒體稱已經在各個環節承受了巨大壓力，公司已經墊資超過十億。但就過往經驗來看，只要攜程和去哪兒做好應對方案，旅遊行業報復性的增長也是個明確可以預期的未來，如果說旅遊市場格局也潛藏著再一次局部變動的可能性的話，對這兩家公司來說，真未盡然是壞消息。
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