能力和領導力發展一直是組織所關注的重點議題，很多時候也投入了大量資源去培養髮展核心人才，但最終的效能卻未必能如我們所願。
當然，人才的能力和領導力發展是一項系統工程，從組織角度而言，除了持續投入其中，並在制度建設層面給予支撐和保障外，另一個需要考慮的重要問題是，如何從個體層面深挖影響能力和領導力發展的關鍵障礙，進而予以有效突破。
結合筆者過往的實踐體會，我們的理解是，有五大問題，必須一個不少的予以解決，才能推動個體的能力和領導力發展。從解決的難易程度來看，這五大問題由易到難依次是：
技：缺失關鍵的知識和技能
“工欲善其事，必先利其器”，每個崗位都有必備的關鍵知識和技能。首先是個體的專業基礎，它關乎個體能否“做到”，即能否完成崗位最基本的專業任務和要求。其次是軟性技能，它關乎個體能否“做好”，即能否在團隊中充分釋放自己的價值，或者做為管理角色帶領團隊創造更大的價值。這部分問題，我們可以通過“形式、方法和技術”越來越多樣化的“培訓”予以解決。
用：缺少行動應用的機會和能力
“培訓”一定意義上解決的只是個體在知識和技能層面的“知曉”問題，如何能夠學以致用，我們則需要從兩個方面來著手考慮。第一是“能夠獲得應用的機會”，這包括組織能夠提供資源支持，以及在“培訓”實施前，人力資源能夠預設好應用的具體“場景”，確保大家可以有“用武之地”。例如曾經某家國際性地產服務集團在其中層管理者的領導力發展項目中，設計“戰略思考”的學習模塊時，就很明確地界定，中層管理者未來“戰略思考”的應用場景是“季度及年度的區域業務分析及規劃”，並且提請集團高層聽取一對一地呈報溝通。第二是 “扶上馬，送一程”，但凡涉及“應用”，都需要經歷“由生而熟，再而生巧”的過程，這期間，很多組織會提供“延續性”地支持，即在系統的知識和技能性“培訓”結束後，定期通過指導、複訓、集體研討等等方式，強化個體對學習內容的掌握，幫助他們解決階段性應用過程中出現的問題。目前有很多工作坊、結合微諮詢的學習項目等等都力圖通過“技能傳遞+輔導跟進”的模式來解決“用好”的問題。
行：容易反彈的行為習慣
“安逸和舒適”總是令人愉悅的，但面對多變的內外部環境，不論組織，或是個人都不可能固守在各自的“舒適區”。能力和領導力的發展，在解決了知曉和應用的問題後，更關鍵的就是如何持之以恆地行動，從而打破已經不合時宜的行為模式，建立能夠應對新挑戰的行為習慣。這一方面取決於組織要從制度建設層面為個體的能力和領導力發展提供支持，例如為個體的改變和成長提供肯定、激勵、甚至獎賞等等；另一方面需要組織幫助個體做好心理建設，要敢於主動走出“閒適的環境”，同時避免因“一時的改變”而造成的固有行為習慣的反彈。“教練”某種意義上應該是一種兼具“心理輔導、行為調適和潛能激發”的解決方案。
知：不甚清晰的自我認知
每個人都有“認知盲區”，而通常“填補盲區”需要藉助一定的方法和手段。例如，組織常常會通過360評估結合一對一反饋的方式，來幫助個體瞭解他人眼中的“我”，和自己眼中的“我”到底有什麼差異，這種差異恰恰是個體在平常工作中很難有意識地去捕捉到的信息。而幫助個體“填補盲區”，從而建立更清晰的自我認知的意義在於，激發個體由內而外的、尋求改變的動力。只有充分認知到自身的不足和改變的必要性，才能自發地追求個人的能力和領導力發展。解決這方面的問題，不妨可以看看以“自我認知”為目標的測評和工作坊等等。
心：難以改變的個人意願
有時候，我們會發現，真正阻礙個體能力和領導力發展的，不是技能、應用、行為等等關於方法論的問題，也並非是簡單的認知層面的問題，而是個體可能根本就沒有尋求改變和成長的動機以及意願。個體對其所處的外部環境的看法，以及他們所看重的價值，和組織所倡導及需要的價值不匹配，這種情形下，也許“選準適配的發展對象”則對組織更為重要。
如何幫助個體有效發展能力和領導力，相信大家都會有自己的體會以及看法，我們希望結合過往的經驗來分享一些感悟和理解，提議組織可以從“技、用、行、知、心”五個方面多多考慮，真正可以實現個體能力和領導力發展的突破。
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