來 源：正和島
一到年底，大家會集中討論兩件事：總結和展望。
或許今年，很多企業家、創業者感受最深，難言輕鬆。
前段時間，我參加了一場研討會，座標上海陸家嘴，近百位企業家、高管團隊聚在一起，他們死磕三天兩夜，研究怎麼定戰略、如何做大做強，甚至有人取消了國外度假……
這個場景發生在戰略諮詢公司君智舉辦的一場面向企業家的訓練營。
房間上空的思想激辯， 實在讓我受益匪淺。如何做正確的事，同時把事做正確？這裡分享我的一些發現與感悟。
90%的企業缺少活下去的資本，除非……
首先要回答一件事，2019年難嗎？如果難，有多難？
活下去的問題，其實早就出現了。事實上，國內企業經歷過幾波“苦日子”：
1）從上世紀90年開始，大量外資品牌進入中國，出現新的渠道新的產品，本土企業遭遇外資壓制。
2）2000年後，供求關係急劇變化。互聯網興起後，供給遠遠大於需求，今天90%以上的企業，缺少活下去的資本，除非它自己找到一條獨特之路。
有的企業做大，註定有的企業會倒下，跟自然界一樣。有人往前走，註定有人會犧牲，誰笑到最後？都是通過激烈的競爭，通過你來我往的過招，打下每個江山。
成功的戰略，都是看得準、轉得快、“押”得狠
1. 看得準：欲動天下者，先動天下人之心
在君智競爭戰略訓練營上，一個有趣的發現是，大多數上臺發言的學員都在反省自己陷入了“內部視角”。
什麼是內部視角？
很多企業的戰略都是自上而下，經過高層討論，由董事長敲定一個經營指標，明年增長30億或50億，做什麼產品，佈局什麼渠道，每個區域增長多少。這是最常見的誤區，忽視了企業所運營的品牌，顧客是怎麼看的。
毛主席曾有一句話叫，“欲動天下者，先動天下人之心。”
商業同理。我們想撬動一個市場，怎麼激發消費者，怎麼讓他們動心？
首先要警惕 “內部視角”，自以為理解了顧客，或者假設自己很懂顧客，其實沒懂。
寶潔洗髮水市場份額一度從60%下滑至30%，市場評論很多，“洗髮水走向小眾化”“大品牌被小品牌蠶食”……看似很有道理。但深入消費者群體後，會發現核心原因是顧客對這個品牌的“感覺”變了，很多年輕人覺得海飛絲和潘婷有點Low。
所以，不是你不努力，而是顧客的感覺變了。
這次訓練營的講師——君智戰略諮詢合夥人謝宏達給出的建議是，一把手必須深入一線，才能從內部視角轉換成顧客視角。“我見過的優秀企業家，基本上都有這樣的習慣，從不會躲在辦公室裡睡大覺。他能夠識別出來如何經營顧客的感覺，時時刻刻穩住航向，讓自己在正確的路徑上。”
2. 轉得快：既然換了賽道，就用賽車的速度
如何轉得快？君智提供的秘訣是——換腦、換手、換腳。
思考戰略方向時，要考慮怎麼讓顧客動心。回到企業內部也是一樣，怎麼跟團隊統一思想？
任何企業做戰略，最難的就是統一思想。思想觀念不同，導致落地的打法、策略、產品的研發動作產生變形。
如何統一思想？
很多時候，真理掌握在少數人手中。
在服務客戶的過程，往往董事長站得更高，更關心企業的未來，高管們更多關心怎麼完成部門的績效，導致他只看到短期利益，看不到長期的未來。
統一思想意味著給高管、員工們“換腦”，取決於一把手的決心有多大。企業的所有人都在盯著董事長的決心，如果他有一絲一毫的動搖，到高層那裡就是一分一寸的動搖，再到部下就是十分十寸的動搖，那肯定執行不下去。如果董事長的決心非常大，不留退路，團隊只能往前走。
光“換腦”還不夠，還要“換手”、“換腳”，調整原有的經營策略和方法。過程中，企業的組織結構也可能要重新設置，員工的技能結構也要更新換代。並且要關注到顧客的認知觸點，特別是產品、終端、客服、傳播等觸點要與戰略所指的品牌的獨特價值保持一致。
更新工作節奏提升各項效率。換了賽道，就不能用原來的速度。企業家要到一線去，員工也要積極起來。
舉例，四川綠茶品牌竹葉青明確高端綠茶領導者的方向後，員工的激情、積極性明顯提升。原來員工上班都是“平常心”，到點下班，下班後打打麻將；調整之後，員工竟然主動加班，有一個店長單月減重30斤！問她為什麼減重？她說：我身材必須好，不然會影響品牌形象。
為什麼團隊的狀態發生了這麼大的改變？
當時君智協助竹葉青做了幾個關鍵動作：
1、給所有中低層明確方向；
2、給出激勵政策；
3、給方法；
4、給對策。
統一思想、方法論的確重要，但面對一場打仗，怎麼讓鬆垮垮的團隊動起來？就要把激勵政策往上提，讓一線銷售人員實實在在嚐到甜頭。
後來，竹葉青沒有人抱怨加班的問題，有的高管還把家人帶到了四川。
2019年整個行業銷售普遍疲軟，竹葉青品牌全年同比增長35%，超過了行業其他品牌。謝宏達說，團隊的變化，從打工者到奉獻者心態的轉變，這是支撐竹葉青做大做強的關鍵。
3. 押得狠：“有戰無退”的強悍執行
集中優勢兵力，該投入的地方壓倒性地投入。
以君智服務的飛鶴為例，在一堆洋品牌的圍獵中，飛鶴奶粉一直堅持“更適合中國寶寶體質”的戰略方向，為了戰略落地，飛鶴做足了苦功夫：
持續不斷的進行母乳研究，這是難度極大的項目，但通過這股“傻”勁，不計回報的投入，飛鶴在行業內率先通過臨床餵養試驗。從試驗的多項表現——寶寶排便次數、糞便顏色、寶寶哭鬧次數與間隔等——與食用中國母乳的寶寶沒有明顯差異。
最近幾年，飛鶴又在吉林、黑龍江等地新建了5個工廠，在緯47度的加拿大的金斯頓也建了工廠，因為北緯47度的氣候最適合奶牛生長，被稱為“黃金奶源帶”。因為北緯47度，被稱為“黃金奶源帶”，環境和氣候最適合奶牛生長。
產品研發如此，渠道、傳播、運營、管理也是如此，優勢的資源和兵力一定圍繞“更適合中國寶寶體質”，做到力出一孔。
這些做法曾經在飛鶴內部遭遇強烈的反對聲音，飛鶴董事長冷友斌頂住壓力，堅決砍掉與戰略不符的多餘動作，即便這意味著砍掉幾個億的營收。
如今飛鶴已從行業第七，成為百億領先的乳企。這在君智服務的企業中，並非個案。
在覆盤飛鶴的案例時，謝宏達說，再高明的戰略也不可能在兩三個月奏效，什麼是競爭戰略？確保你一定會贏。
任何成功的戰略，都經不起執行上的拖拖拉拉，對手反應過來，結果就會付諸東流。把握住機會就有可能活下去，做大做強，沒把握住，可能最後就被淘汰。
“我更願意把過冬看成機會”
回到開篇的話題，很多人用“過冬”定義當下的形勢，謝宏達認為，“過冬”會導致競爭白熱化，但他更願意把這當機會看，大多數行業競爭很激烈，同時大多數企業市場份額都很低，亟需深入一線，在顧客認知中找到一個發展機會。“大家都在保存實力，不敢做傳播，不敢做大規模研發和創新的時候，你能不能跳出來？”
那麼，怎麼“跳”出來？
企業有時候沒有方向，關鍵是缺乏方法。君智的作用就是協助企業找到適合自己的方法。
首先要找到一個正確的理論系統：君智戰略諮詢融合中西方經典管理理論，基於上百家企業實踐研發，獨創更適合中國企業的競爭戰略系統。涵蓋30個版塊、213個管控點、143個工具，助力企業高效導入戰略、穩定運營護航、動態應對競爭。
幫助企業做正確的事，同時把事情做正確。
君智以重塑中國商業文明，助力中國民族品牌為己任。目前初露崢嶸，君智5年協助5家企業突破百億，而且每一個都是行業龍頭。
未來一定是強者愈強、弱者愈弱，如果行業沒有一個絕對龍頭或者龍頭正在衰弱，那就是我們的機會。
何謂王道？意藏深焉。
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