案例一：提高目標的績效考核
某工廠去年實現產值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。
點評：老闆想做高目標、實現高績效，這是老闆的經營需求。但是，如果老闆的目標不能轉化成為員工的目標，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務。員工只有被動任務，而沒有主動目標，所以，員工的工作狀態是被動的，由於內心不認可這個“目標”，也自然不會為目標傾盡全力。
案例二：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有1、2個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性業已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的。
案例三：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季與年進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別（詳見下一節）。
KSF的重要理念：
- 1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
- 2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
- 3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
- 4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
- 5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合，所以更多的資料在下一章（薪酬與激勵）。
（圖：某門市經理的KSF薪酬績效方案）
KPI與KSF的區分？
- 1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；
- 2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
- 3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
- 4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
- 5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
為什麼小微企業做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
- 1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
- 2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
- 3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
- 4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
- KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
- KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
- KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
- KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
- KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
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實操：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
1. 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
2. 回款率每多0.05%，獎勵3元；
3. 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
4. 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
5. ·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
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