作者：地中海螃蟹，新零售商業評論特約評論員

“一家傳統企業，如何在日新月異的新時代立於不敗？”

1915年，2月20日，巴拿馬運河開鑿通航。當日中午12時，時任總統威爾遜前往舊金山，為慶祝運河通航所舉行的萬國博覽會開幕致辭。

隨後，超過20萬的參觀者絡繹不絕湧入展館。

與其他國家展廳前的人頭攢動不同，中國展廳前門口羅雀。這一現象延續到了其中的品酒會環節。在各類包裝精美的洋酒面前，土罐罐包裝的茅臺無人問津。

乾著急沒用，得做點什麼。於是，中國代表急中生智，拿起了一瓶茅臺，往地上一摔。酒瓶著地，破裂，隨後，酒香瀰漫了整個會場。茅臺最終一舉拿下金獎，為當時那個古老貧窮的東方國家挽回了一些顏面。

1915年萬國博覽會

就像阿里巴巴最初的創始人要叫“十八羅漢”，各大企業都想往自己的發家史上加上些傳奇色彩，以便傳播——這個“一摔成名，為國爭光”的軼事便是茅臺的營銷故事。

2001年，貴州茅臺上市，在招股書中，它特意提到了這個“萬國博覽會金獎”，試圖以此證明自己的價值。但這只是他們玩的文字遊戲，當年的博覽會共設六等，金獎只是三等獎，一等獎獲得者是同樣來自中國的山西汾酒。

今年10月15日，貴州茅臺股價一路衝高，大舉突破1200元，總市值達到1.52萬億元的新巔峰，位居A股上市公司第三，超過貴州省2018年的全省GDP。

當晚，貴州茅臺披露了第三季度財報。1天后，因季報遠低於市場預期，其營收與淨利潤的增速均創下近年新低，因而剛剛站上高位的茅臺股價大跌，市值一日內蒸發500億。

今天，我們並不是要討論茅臺逆天的股價亦或其他更具話題的表象，而是希望透過對茅臺酒的分析，於抽絲剝繭中，找到這樣一個問題的答案：一家傳統企業，如何在日新月異的新時代立於不敗？

價格之戰：提價還是降價？

茅臺酒號稱有800多年曆史，但它真正崛起的時間也就短短20來年。遠的不說，即便是20年前，在老一輩人心中，白酒只認五糧液。

這期間發生了什麼？讓我們從改變中國白酒行業格局的1988年說起。

在1988年前，白酒價格由國家統一定價。價格就像一把餐刀，把白酒市場這塊蛋糕分割成一塊又一塊，執刀者是國家——誰負責高端市場，誰又該走親民路線，在國家的統一調控下，各大白酒品牌都被安排得明明白白。

1988年7月，國務院放開了名煙名酒的價格。獲得了自由定價權後，酒企們一夜之間成了自己的持刀人，他們可以自己決定提價還是降價，並試圖通過價格戰，佔領更大的市場份額。

直至今日，那一次的定位失誤仍讓山西汾酒追悔莫及。從1988年至1993年，汾酒連續六年在銷售收入上居於首位，是名符其實的“汾老大”。

80年代汾酒一組

但“汾老大”的野心似乎更大。擁有自主定價權後，延續了幾年“高大上”老路子的汾酒不滿足現有的蛋糕。它選擇主動降價，走起了“老百姓喝得起的名酒”路線，幻想著中國的白酒市場，從高端到低端，都插滿山西汾酒的大旗。

事與願違，其他酒品牌見著行業老大降價了，也紛紛跟著降價。一時間，市面上都是主打親民的白酒品牌。汾酒原本想的是降維打擊，卻把自己帶進了一個紅海市場，競爭慘烈。

汾酒不僅在新的市場攻城拔寨並不順利，而且在原有的市場領域也逐漸喪失了核心競爭力。這個核心競爭力，指的正是之前國家給它定的高價格。

小到婚喪及各種人情往來，大到國宴。在酒文化源遠流長的中國，喝的往往並不是酒——檔次遠比其他因素更重要。

對不懂酒的人來說，判斷一款酒檔次高低的最直觀標準，就是價格。在能接受的價格區間內，不求最好，只求最貴，誰的價格高，誰就更具競爭力。

白酒行業的消費大頭，在高端市場。曾經的汾酒，分到的是一塊最大的蛋糕。汾酒降價是為了佔領新的市場，但其領頭羊的身份無意間掀起了整個酒行業的降價浪潮，討不到任何好處。此外，大力度地降價還損耗了其作為高檔酒的品牌力。

而在那場降價浪潮中，五糧液和茅臺反其道而行之，通過不斷提價，最終取代汾酒，攻佔了高端酒這塊最大的市場蛋糕。

價格戰是快速佔領市場的好法子。但價格戰不只有降價，還有提價。

這背後，是二者對自身所處行業的理解更為深刻。

愛馬仕是奢飾品，在奢飾品行業，高價是主流市場。針對工薪階層設計的產品只是小眾市場。愛馬仕如果也走“老百姓買得起的奢飾品”路線，無疑是丟了西瓜撿芝麻。

同樣，在附加了社交屬性的中國白酒行業，高價更符合主流的定義。可汾酒改變了自己的定位，把原先的受眾人群和市場內最大的消費場景拱手讓人。

你所處的行業，最廣的受眾人群是誰？利潤空間最大的消費場景在哪兒？這些決定了你該走的市場策略，也決定了你該降價還是提價。

倘若歷史可以重來，當時的汾酒應該學大眾，在保留原先市場的基礎上，讓人產生“哦！原來大眾還有輝騰這麼貴的車”這般想法，而不是“老百姓都喝得起汾酒”這種同主市場水火不容的策略。

在具體的執行層面，汾酒可以先參考愛馬仕的降價方式贏得緩衝期：愛馬仕降價的原因多是關稅下調，降價的幅度基本在300～1500元之間。降價後的價格仍不是普通工薪階層能消費得起的，這保證了其作為奢飾品的調性。

而近千元的降價幅度對普通人來說又具備足夠的吸引力，能刺激非目標受眾咬咬牙關買一個充門面；另外，對於目標受眾來說，這只是一個福利，買到就是賺到，反而能刺激消費。

不論是降價還是提價，都要先找到既不影響主流市場競爭力，也能對新客戶產生吸引力的價格區間。汾酒錯誤的降價策略，讓人民群眾心中的高端代名詞悄悄換了身份。剩下的故事，將由五糧液和茅臺呈現。

經銷商模式之戰：“大”還是“小”

在白酒市場，提價才是正確的市場策略。但提價並不是想提就提的。除了要結合當時的社會經濟水平，背後更是一場圍繞著提價主動權的戰爭。

1998年，五糧液第四次提價，成為當時單價最高的名酒。次年，五糧液被擺上新中國成立50週年慶典的宴會桌。此後十餘年，五糧液一直都是白酒之王，茅臺只是消費者買不起或買不到五糧液時退而求其次的替代品。

2001年，茅臺上市，市值92.53億。而同期五糧液的市值是它的2倍還多，為193.64億。

分水嶺出現在2008年。2008年前，白酒市場的提價權由五糧液為主導，看到五糧液提價了，茅臺才跟著調整價格。而五糧液擁有提價主動權的原因和曾經的汾酒擁有率先降價權一樣：市場份額最大。

五糧液能快速佔領市場，靠的是“大經銷商模式”。所謂的大經銷商其實就是優先發展實力強的經銷商。

五糧液指定了各個區域的地域總代，而判斷標準便是這些經銷商的銷售網絡和宣傳勢能。誰的銷售網絡更完善，誰的宣傳勢能更強，誰就能優先成為五糧液的總代理，並享有制定當地市場策略、管理當地小經銷商和專賣店的話語權。

這一模式層層下沉，由區域，到省、市、縣乃至鄉。每一層級的總代均是同區域相對實力最強的“大”經銷商。依託這些下沉市場的總代，五糧液又將產品下沉到各市、縣，提升了市場滲透率。

五糧液藉由這些大經銷商的資源，實現了低成本快速全國化。在1999~2003年期間，其營收市佔率從30%迅速提升到了41%左右。

但問題也隨之而來。五糧液的大經銷商模式更像是在每個區域都給自己找了一個職業經理人——給總代制定一個銷售指標後，五糧液便當起了甩手掌櫃。

總代擁有轄區絕對的自治權，其營收的多少主要取決於這些“職業經理人”的積極性和制定的市場策略，而五糧液對終端市場缺乏感知力和控制力。

2008年後，白酒市場升溫，高端白酒供不應求，正是各大酒廠漲價的好時機。缺乏終端市場感知力的五糧液來不及給總代們調整銷售任務。

另一方面，大經銷商規模大，資金週轉壓力也大，在大經銷商的驅動下，由大經銷商管理的整個五糧液零售點有酒就賣，其漲價幅度只能算正常。

與此同時，茅臺狠狠抓住了這次機會。在漲價期內，茅臺的經銷商們囤貨惜售，讓作為高端白酒之一的茅臺更加供不應求，從而漲價的幅度更大，速度也更快。

茅臺能抓住時代機遇，是因為它的“小經銷商模式”。所謂的“小”是相對於五糧液的“大”。

茅臺的這種渠道模式是典型的直分銷模式。其中，分銷多以專賣店、區域總經銷商、特約經銷商等形式存在。

這同五糧液的模式看似並無不同，但茅臺對待大小經銷商的策略是平等的，均採用裸價銷售，甚至更願意給實力一般的小經銷商增量。大小經銷商同等對待，大經銷商資金週轉不過來了，小經銷商仍可以不受影響，在漲價期內任意囤貨抬價。

茅臺的直銷主要以自營店和線上形式實現。同小經銷商一樣，這些自營店的優先級並不弱於當地總代。就像兩個人面對一隻熊，在一條賽道內，你只需要跑過對手就贏了。保持自營，讓茅臺相較於五糧液更容易保持對終端市場的感知力和控制力。在漲價期，茅臺並未給經銷商們強加銷售任務，這讓他們可以無後顧之憂地囤貨、提價。

在中國，白酒行業的主流市場是高端酒市場。隨著社會經濟的發展，高端酒市場只會越來越主流。幾十年了，圍繞著這塊市場份額最大的蛋糕，酒廠們打的還是價格戰。茅臺只是讓自己的產品比競爭對手更加供不應求，從而提價更高、更快。

汾失其鹿，茅、五共逐。這是因為後者對行業的理解更為透徹，採取了正確的市場策略。而茅臺逆襲五糧液除了是一場以“小”勝“大”的戰役，更是一次被時代浪潮推著走的被動成功。

在剛剛獲得自主定價權的1988年，提價是最優策略，大經銷商模式是最優執行，能快速填充空白市場，獲得市場議價權。這讓五糧液——即使後來像汾酒一樣主打各種親民子品牌消耗品牌力——能夠坐穩第一。

而到了2008年，小經銷商模式又成了最優執行，做了幾十年替代品的茅臺開始站上歷史舞臺，曾經落後於人的商業模式開始發光發熱。

命運於百轉千折間在幾個關鍵節點為日後埋下了伏筆。人如是，企業如是。這背後，比拼的除了行業理解力、對市場的感知和控制力外，更是在比拼誰的配套商業模式更符合時代。

細細品來，茅臺的小經銷商模式其實並沒有創新，它只是在蟄伏多年後剛好響應了時代的號召。

但打江山時的模式是否還適用於守江山，這取決於這個模式是否還能適應時代。今天的茅臺要面臨的問題，同十年前的五糧液並無不同。

還是回到關鍵性的2008年，五糧液也完全可以學習愛馬仕的策略，為轉型贏得緩衝時間：經濟形勢差的時候，在保持自身調性的基礎上，通過降價，讓自己成為最容易買的奢飾品，刺激消費。同樣，經濟形勢好的時候，通過囤貨，讓自己成為最難買的奢飾品，進而提價保持競爭力。

但曾為五糧液打下江山立下汗馬功勞的“大經銷商模式”無法在短期內改變，在原先的模式之下，五糧液進退兩難。如果砍掉大經銷商，它自身沒有足夠的資源維持原先的市場份額；不砍，它又將失去提價主動權。

不管提價還是降價，都只是策略層面的表象而不是決定企業基業長青的根本。真正起決定性作用的，還是商業模式，這才是擁有市場議價權的硬件設施。

從2008年至今的十數年間，社會早已發生了翻天覆地的變化。茅臺令人咋舌的股價、不及預期的財報、假酒、亂價……爭議不斷的背後，是原先幫助茅臺逆流而上的商業模式是否還適用於互聯網時代。

相比於十年前的五糧液，茅臺面臨的環境，更為複雜——對電商、新零售乃至直播等外部因素的適應能力，解決內部直營與經銷商之間的利益重新分配問題；汾酒、五糧液等老對頭的虎視眈眈；江小白、重慶啤酒等新的潛在競爭對手們的躍躍欲試……

這些，都是考驗。

新時代的挑戰：從e租寶變成愛馬仕

中國只有兩種白酒，一種叫茅臺，一種叫其他白酒。從2017年起，茅臺一家公司的淨利潤就超過了A股其他16家上市白酒企業的淨利潤之和。

這裡面自然有它的道理。

2009年，茅臺酒產量0.98萬噸，2018年，這個數字達到了3.25萬噸。產能提升，意味著能賣的酒更多了。

經銷商的利潤空間也在不斷擴大。十年前，茅臺酒的出廠價和零售價分別為438元和650元，經銷商能賺48.4%；現在，53度飛天出廠價和零售價分別為969元和1499元，經銷商能賺54.7%。但倘若把這個時間再往前推，2000年的時候，這兩個價格分別為185元和220元，經銷商的利潤空間為18.91%。

短短二十年，茅臺酒渠道商的利潤漲了近3倍。茅臺把更多的錢分給了渠道，除了讓渠道商更賣力外，還吸引了更多的人幫自己賣酒，從而加速佔領市場份額。

能賣的酒多了，賣酒的人也多了，但最厲害的還是這些酒都能賣出去。公款吃喝講究排場、面子，“國酒”身份、高昂價格讓茅臺在曾經的官場和商場裡如魚得水，但

2000年，茅臺酒的零售價是220元；2008年，這個數字是650元；如今，飛天的零售價則是1499元。從大麴線看，二十年了，茅臺酒的價格只升不降。

近日，茅臺現任當家人李保芳給大家算了一筆賬，茅臺的產能極限大概是9000萬瓶，9000萬的產量和14億人的市場，這也在暗示大家“買到就是賺到”。無論收益率還是穩健性，它的可投資價值都遠超P2P。

茅臺酒能讓最普通的老百姓也能看懂並看到投資價值，更不用說資本了。如果說，20年前，茅臺不斷提價是遵循了講究人情排面的酒文化傳統，那麼八項規定出臺後，它的繼續提價又是順應了這個時代：改革開放讓老百姓的腰包鼓了起來，開始有了閒錢；人性又讓人無法抵禦不勞而獲和穩賺不賠的誘惑。

然而，酒歸根結底還是一件消費品。從目前的這些變化看，茅臺正在努力摒棄掉那些複雜，試圖返璞歸真，迴歸到單純的消費品上來。

倘若我們用看待消費品品牌的眼光看待茅臺酒的未來，那麼它要麼成為高端的愛馬仕，要麼成為親民的可口可樂——後者已經有了江小白。

我們來看一下茅臺是如何走這條路的。

今年8月27日，Costco上海店開業，飛天茅臺售價1499元一瓶。因為沒有黃牛賺差價，這批只賣零售價的茅臺酒很快就被搶購一空。幾天後，Costco會員數超過20萬；中秋期間，為滿足大家節日裡對茅臺的需求，物美也學起了Costco，為消費者提供了80000瓶只賣1499的飛天茅臺……

各大平臺瘋搶茅臺，從表面看，是平臺希望藉助茅臺吸引客流，但潛在的原因還有茅臺希望藉助平臺來控制渠道，從而重建一套銷售體系。

對內，茅臺鐵了心要“兔死狗烹”，削減經銷商，擴大自營。今年前三季度，茅臺減少了600多家經銷商，主要集中在醬香系列（494家）。此外，茅臺還建立了優先級高於所有經銷商的營銷公司，明確了整個直營擴大化戰略。

這一列舉措，利益受損的只有傳統經銷商。無論是作為特供的“國酒”還是稀缺的理財產品，都需要這些中間商囤貨炒價甚至出手給黃牛，進而保住自己的提價主動權——這帶來了亂價和假貨問題，正在不斷損耗著茅臺酒的品牌力，也不利於管理。

對外，茅臺正在積極適應這個時代。除了同Costco、物美等平臺合作外，茅臺還開放了電商渠道，消費者在天貓上就能買到平價茅臺。

今年雙11，茅臺還玩起了直播帶貨，或許幾年後，如果我們在直播上看到李佳琦拿著茅臺大喊“買它！”也不足為奇。

茅臺甚至用上了區塊鏈。茅臺酒廠每年用於打假的費用超過2億元。從去年開始，茅臺與螞蟻金服基於區塊鏈和防偽源進行合作，每一瓶正品茅臺酒的流轉都能在鏈上查詢到。

此外，面對競爭者，有了汾酒的教訓後，茅臺並沒有選擇改變或拓寬自己的市場定位正面作戰，而是積極開拓海外市場。目前茅臺共有100餘家海外經銷商，分佈在66個國家和地區，450餘家免稅店有產品銷售，20多個國家的機場長期設立茅臺專櫃。

除了擴展海外市場外，類似削減經銷商、增加更規範的渠道、豐富直銷玩法、區塊鏈防偽，都是為了解決有囤貨傳統的“小經銷商模式”帶來的遺留問題。這一傳統甚至從經銷商延伸到了普通消費者。前陣子，李保芳特意對消費者強調：“茅臺酒是拿來喝的，不是拿來炒的，請不要做‘黃牛’，不要非法倒賣茅臺酒。”

一家傳統企業，究竟是靠什麼在日新月異的新時代商界中立於不敗的？茅臺無法給出我們想要的答案。它也在努力解決歷史問題，順便緊跟這個時代。但從它的發家史，我們仍能提煉出幾個關鍵要素：

1. 提價：要制定出正確的市場策略，先深入理解自己的行業。

3. 砍經銷商擴大自營：搶市場與守市場往往是兩套模式，前者注重野蠻生長，後者注重管理的規範。

4. 發展海外市場、平臺合作、電商賣貨、區塊鏈防偽：解決歷史問題的辦法，往往就藏在新事物中。瞭解它，接受它，並利用它。

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