前阿里中供鐵軍人物、前美團COO幹嘉偉（阿幹）說：“你我不是這世上最聰明、勤奮的，也不是第一個做這件事的人。”
無論做什麼事，都要葆有這樣的心態。營銷做不好，管理不到位，是心態出了問題，還是其他方面有了差池？
01 世界觀
1. 科學、經驗主義、機會主義
離開一線後，我接觸了很多傳統企業。
醫療、教育行業都在轉型做互聯網醫療、教育，與真正意義上的互聯網企業最大的差異在於，他們的世界觀裡，充斥著經驗主義和機會主義。
這類企業缺少科學理解一件事的方法，他們遇到事情時會抖機靈，拍拍腦袋就感覺自己創新了。
其實，我們應該保持一種心態：
你我不是這世上最聰明、勤奮的，也不是第一個做這件事的人。
有一篇叫《阿里雲》的文章，說的是阿里如何在那麼不確定的情況下去做雲計算？
但其實阿里雲乾的事情有亞馬遜作為先例的，甚至包括做電商、新零售。
所以在遇見困難的時候，知道怎麼去學習，好過你憑有限的經驗做決策。
因為大多數人對於基本的常識是不清楚的，都是基於一些不清晰的常識在討論問題，建立基本的思考框架很重要。
我深度參與了中國第一、第四的互聯網公司，見證了在中國過去這些年，互聯網對其他企業的碾壓，它們幾乎沒有招架之力。
其中最大的一個原因是，互聯網基本上都是在用科學運營企業的方法在做，跟國外最新的經營、管理理念直接對接的。
另外一個原因是，政府管制最少，因為政府也不知道怎麼管。
2. 長期價值、短期利益
最近美團上市，很多人問我能不能買？從短期來說，我沒有答案。
目前美團400億美元，長期來看，過千億是非常大概率的事，甚至從某種程度來看，它比阿里的市場還要好。
企業的有限性體現在核心管理層的精力，錢可以融，但時間是沒法融的。
這段時間現金流困難，也不知道資本市場什麼時候會給投錢，有些公司就開始做一些短期流量變現的事情：
沿途看見什麼就撿什麼，走到最後走不動了，長期下來損害了核心價值。
3. 價值創造、利益分配
我碰到過很多CEO在考慮問題時，都脫離了第一性原理：
從來沒考慮過最終的價值由誰來創造、創造了多少，都覺得找到一個機會輕輕鬆鬆就能成了，企業就能經營好了。
這是個很危險的想法，好的企業都是死幹、活幹、巧幹、狠幹，加點運氣，才能做成的。
02 大方法論
1. C端—B端，第一性原理
最先起來的三大門戶，提供信息都是非常標準的。但慢慢地，供給越來越不標準化。
原來要受空間時間的限制，而現在隨時隨地就能聯網，用戶的在線時長陡然增長，伴隨著C端的應用流量移動化，流量的價值是首先容易體現出來的。
所謂互聯網下半場，簡單來說就是收割流量的機會越來越稀少了。
這個時候，應該往供給端走，這端的機會是永遠存在的，因為永遠要有人來生產。
國家現在也在講供給側改革，因為簡單地靠圈流量掙錢行不通了，但我們可以基於現有的關係、數據基礎設施，嫁接在阿里京東上面。
往供給側走，把供給側做好，這會是個更好的商業模式，成功概率會更高。
2. 戰略定力
結合在阿里和美團的成功，我總結出：戰略定力非常重要。
從我接觸到的很多企業來講，大多企業創始人特別缺乏對戰略的深度思考。
比如，這是不是一個機會？這件事能不能成？從邏輯上來講，它創造了什麼機會？
很多人看不到，他們所想要乾的事情，要麼是機會本身就是不存在的，或者機會存在、但不是他們的機會。
其實如果能清晰回答這幾個戰略上的問題，他們就能進一步往下探索。
因為對戰略思考的質量不夠，他們沒發現有些仗不用打，也是沒機會的。
好的戰略方向，做到60分的戰略執行，就會有不錯的收穫；
大多數企業問題還是在戰略層，還有部分企業戰略OK，但執行有問題。
3. 對標執行
講到執行這塊，最重要的還是對標學習的對象，既然你不是最聰明、最勤奮的，那你就去參考別人是如何做的。
因為太陽底下沒有新鮮事，凡事一定有先例，能找到最優的方法論。
一家互聯網創業公司，一開始運營時就要對標行業內的最高水平。
美團剛剛起步之時，市場上的團購公司不勝枚舉，為了使美團能夠迅速成長起來，美團將目光和格局對標至當時已經風生水起的大眾點評。
後期經過千團大戰，美團不僅僅活了下來，並且能夠和大眾點評平分秋色。
所以說選擇對手很重要，對於互聯網帶動下創業形勢，需要迅速反應，只有跟上行業NO.1的節奏，才有可能擺脫贏家通吃的噩夢。
03 小方法論
1. 定義優秀，複製放大
剛入美團，為了儘快取得可持續、有機的增長，我問了各種各樣的人：
銷冠是什麼樣的？總結出可複製可持續的銷冠特徵。
比較常見的回答：
銷售要有比較好的消費感，比如四菜一湯、情侶餐的搭配，賣爆了才能銷冠，但這種是難以複製的。
最後我們發現，業績的好壞跟供給數量呈高度相關關係。
也就是說，跟“去5公里以外吃一個特優的套餐“相比，選擇“去500米的地方吃一個次優的套餐”的客戶明顯要多，所以我要想把業績做好就很明確了，要儘可能多地獲取供給。
最後定義出來的銷冠是：
勤奮、願意跑、有一定學習能力，可以標準化地上很多產品套餐。
後來為了提高效率，我砍掉了一些崗位，把從籤合同、到供給上線的一系列流程，從一開始的7天，縮短到10分鐘。
我要解決的是：美團的1萬多人都能最大化發揮他們的生產力，而不是一個城市的業務經理不好業績就差、經理好業績就好。
對營銷管理而言，大部分是出在定義錯了優秀，把不那麼可持續的、複製的取巧定義為了優秀，鼓勵了難以複製、甚至是不該鼓勵的事情。
2. 每天前進30公里
日常管理運營，大家都在找訣竅，找讓功力短時間大增的法門，但實際上捷徑很難持續地拿到結果的。舉一個南極探險的例子：
1911年，南極還是一個人類未曾開拓過的未知領域，這就好比很多創業者目前所看到的未來。
那時有兩個競爭團隊，一個是來自挪威的阿蒙森5人團隊，另一個是斯科特的17人團隊，兩者都是從北歐出發駛向南極。
這兩個團隊接觸的是同樣的信息、面對的是同一個機會、並且是在幾乎同一個時間點出發，這同樣類似於當前的商業競爭環境。
最後，人數較少的阿蒙森團隊，在2個多月後率先到達了南極點，並在21個月後，安全地返回了出發地點。
而人數較多的斯科特團隊，不但延遲到達了南極點，而且最後無一生還，他們的屍體甚至在幾年之後都沒有找到。
為什麼同樣的目標、同樣的環境，最後兩者之間卻有截然不同的結局？
除了物資準備充分，使用適合的先進工具外，其中一個最重要的區別，是兩種不同的策略。
斯科特隊，天氣差的時候索性不走，天氣好的時候猛跑，狗馬出汗後很容易結冰，沒有掌握好節奏、嚴格紀律，導致物資消耗很不均勻。
最終斯科特團隊在回來的路上，離大本營一天的路上，體力耗盡凍死在路上。
而阿蒙森隊，有明確的目標規劃嚴格紀律，不會因為短期的順利低估前方可能遇到的困難，也不會因為眼前的困難就懷疑前進的方向和速度。
所以經營企業就是要每天前進30公里，保持科學的節奏。
3. 忽略個體差異，好員工是培養出來的
學過管理的都知道一個概念：
招一個好員工的收益遠超招一個很一般的人。
要靠一個好的機制培養出優秀的員工，清晰定義“優秀”，設計好制度。
基本管理做好，員工就會成長，好的員工自己就會冒出來。
4. 虛事實做，實事虛做
不少管理人員都很迷信價值觀，會覺得阿里的價值觀有效，想向阿里學習。
其實這都是在把價值觀當成掩飾他們管理不到位的工具，所以這種價值觀是無效的。
培養機制的建立其實就是借假修真的一個過程，企業設計KPI、PK等等考核方式，只是一種手段，是一種假的表象。
企業的真正目的應該是通過一系列管理手段培養人才，通過假的表象手段激發員工的創造力、執行力，傳遞有意義、有價值的信息。
04 在美團做了5年的事情
1. ABCD四項基本原則
人是美團最重要的資產，也是最重要的產品。
管理者用人，領導者培養人，不輪崗不輸出人才就沒機會。
過程比結果更重要。沒有藉口，過程和結果都要。
企業最終成不成取決於人，人是重要的資產，重點培養好人，事情自然就能做好；
Manager（管理者）跟Leader（領導者）的區別，Manager能利用薪水，Leader能把平均水平下的人用好、併產生化學反應。
把最好的人用到最好的地方，在現實執行中會遇到很多困難，但只要長期堅持才會看到它累計的價值。
2. EFG直銷管理抓手
早啟動晚分享；saleskits；review；走訪sop。
針對區域經理跟大區經理的緊箍咒，看哪些點都列出來，比如：針對員工狀態、CRM的使用，給出建議，寫一個長長的報告。
3. OPQ管理人員自我修養
● 三心
在阿里做區域經理時，我們就提倡要打造員工的“三心”理念：
省心、放心、開心。
上級佈置工作，不用說第二遍，這叫省心；
主動彙報工作進展，就是放心；
主動分享、幫助同事，就是開心。
● 二禁
嚴禁在下屬和同僚面前吐槽公司和上級；
嚴禁過度承諾。
吐槽或者抱怨上司、同事，會造成公司管理上的不穩定，說明公司的重點已經有所偏移，是不好的苗頭。
表揚、激勵下屬時嚴禁過度承諾。
● 十二個字
講信用、無官氣、有條理、少大話。
管理層不能通過許諾的方式激勵員工，未來的事誰也說不準。
過度許諾是管理人員對自己的身份不負責、是對員工或者下屬不負責。
如果許諾無法兌現，就會背上不守信之名，這就是言者無心、聽者有意。
關於作者：幹嘉偉，阿里67號員工，前美團COO，高瓴資本合夥人。
招一個好員工的收益遠超招一個很一般的人。很多人會以為這個理論聽起來有道理，但並不是很實用。
他們認為想在2個小時裡裡外外看透候選人的價值觀、能力不太現實，通過面試把長期合適的人找出來是很難的。
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