據《阿里傳：這是阿里巴巴的世界》中波特·埃里斯曼表示阿里巴巴走過的這些年裡，其他人都是錦上添花，只有馬雲不可或缺。但是我們翻閱阿里巴巴的公司史，發現還是有著“關鍵先生”的存在。

最膾炙人口的莫過於當年蔡崇信的入夥。正是這位金融精英的加入為阿里巴巴順利籌措到了一輪又一輪資金，為阿里理順了整個股權體系。

有位哲人說，一個老闆要想生存下去，必須要掌握三個要素：用戶、人才和資金。要了解你的用戶在哪，要找到合適的人才，要知道資金在哪。馬雲找到了用戶，蔡崇信找到了錢，但是公司治理呢？作為一個英語老師，馬雲最初並不掌握管理技能，是誰在阿里巴巴快速成長期成為阿里的“舵手”能夠穩定住公司？

隨著波特的回憶，這位“關鍵先生”似乎就是關明生。2001年，52歲的關明生選擇加入阿里巴巴擔任總裁兼首席營運官。在此之前，關明生有著數十年的世界五百強企業管理經驗，是他把成長中的阿里從混亂帶向了有序。

提到關明生的作用，波特表示他曾經特別不理解，關明生來阿里三個月，僅僅構建了企業的任務、願景和價值觀而已，而不是想著如何賺錢。那句著名的口號“讓天下沒有難做的生意”即出自關明生任內。

波特說：“以後我意識到了，我徹底錯了，關明生是正確的。他讓團隊意識到了該怎樣做，通過構建組織結構和工作流程使阿里巴巴穩定和成熟起來。”關明生還構建了阿里巴巴的HR系統，明確了招人和裁員的流程，從此，阿里再不會出現新員工找不到自己的頂頭上司而佯裝工作的局面了。

2001年，關明生頒佈了阿里巴巴的使命（“天下沒有難做的生意”）、願景（“只要是商人就要用阿里巴巴”）和九個價值觀（激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、客戶第一）。

以下為關明生演講實錄：

一、創新是變化的源動力

互聯網大家已經耳熟能詳了，它是顛覆性的，而且這個顛覆性是徹底改變了很多人的生活習慣和工作習慣。同時它也在不斷變化，並且變化的週期越來越短。

現在基本上什麼東西都上網了——網上購物、網上支付、網上旅遊、網上娛樂、網上搜索等等。這些顛覆性的改變已經不僅是在電腦上面可以做得到，手機上基本也都可以做得到了。

那什麼是顛覆性？我記得馬雲跟我說過，他回家的時候他的媽媽跟他說，她要買電腦了。馬雲就問他媽媽買電腦幹嘛？他媽媽說，買電腦是要上網。馬雲又問他媽媽上網幹嘛？他媽媽說上網打麻將啊。從這不難看出互聯網給我們的生活帶來的顛覆性影響。

顛覆性有量變，這些量變最後帶來很大的質變。什麼叫量變？我記得2001年阿里的中文網站慶祝100萬的會員，現在100萬在互聯網時代已經不算什麼了。你要是去淘寶，我們不是講100萬會員，也不是講1000萬會員，我們是講多少億的會員。所以量變是很重要的改變。

這個量變就帶來什麼質變呢？質變就是有很多以前意想不到的東西，會在互聯網上面發生了。以前上網可能只是工作跟生活的一部分，但人們現在是整天泡在上網，可以在公司上網，可以在家裡上網，也可以在路上拿著手機上網，這個改變的徹底性跟規模的巨大性是不可思議的，我們的工作習慣和生活習慣被它徹徹底底地改變了。

前兩、三個禮拜，我們阿里巴巴上市公司的董事去北京跟馬雲吃飯，馬雲就跟我們說起淘寶的巨大發展。他說淘寶現在是用千億來計算的，不是說一千億、兩千億，而是五千億、六千億。以每年翻一番來計算，很快就會漲到萬億的交易規模。淘寶是這樣，支付寶就更不得了了。支付寶以前90%以上的交易額是從淘寶來的，現在這個比例已經變成了60%-70%。

我年輕的時候在倫敦商學院上學時有過這種感受，當時我們很嚮往的就是哈佛商學院模式的那種案例分析，但當我們去做案例分析的時候，才發現我們每天不是要讀一份案例，也不是讀兩份案例，而是三份，後來變成了五份，再後來變成了七份。我們要是把它讀完的話，很可能要花兩三個小時，然後轉天就要去課堂上面去答辯這個案例了。開始我比較傻乎乎的就是用不睡覺、不吃飯的方法去做這件事，但過了幾天就頂不住了。然後我學會了做優先級的選擇，比如有5份案例，我就只看一份，如果上課的時候到教授說的是那一份案例的話，我就衝到前面，有什麼問題就舉手，主動去跟教授溝通；如果教授說的是我沒讀的案例，我就走到最後面，把頭埋起來，希望教授看不到我。

但是我後來發現，有一批同學天天坐在前面第一排，永遠都是舉手，那五、六個人每一次都舉手，每一個案例都有他們的理解，我覺得很奇怪。後來我才知道，他們五、六個人每人拿一份案例，讀完了以後做一個總結，所以五、六個人一下子就把那些案例都讀完了。

最後我去問教授，“給這麼多的案例是不是想害死我們？”教授說不是。他說，這是故意的，是希望我們懂得去做選擇。雖然我做了選擇，但是最優秀的同學是做了創新。這讓我們懂得，創新是變化的原動力。

二、堅持夢想 而非賺錢

以前我們說，江山代有才人出，各領風騷數百年。後來呢？江山代有才人數，各領風騷數十年。再然後，變成了江山代有才人出，各領風騷可能只有幾年。這個週期是越來越短。但高速發展就帶來惡性競爭的問題，浮躁、急功近利、為了達到目標不計後果，這些東西最近我們在傳媒方面都聽到、看到了，有些網上購物公司跟線下家電公司在罵戰，這些東西大家都看到了。

給我印象最深的是2011年有一個團購網站請我幫他們去做顧問。我說你們團購模式還沒有成，有錢嗎？他說他們第二輪融了1個億，不是1億人民幣，是1億美元。回想一下，當年阿里第一輪融資是500萬，第二輪2000萬，但他們現在第二輪就已經是1億美元了，很不可思議。但曾幾何時的五、六千家團購網站現在剩下多少家，又有多少家會真的活下來，真的還是未知之數。

其實在這種高速發展的情況下，我們更要歸到最基本的問題——我是誰？我在幹嘛？回到最基礎的層面上去思考，什麼是因？什麼是果？

因是什麼？因通常是一個夢想，是一個有意義的事，沒有一個夢想不是去做有意義的事，果是由因而產生的。果是什麼？果是這個有意義的事的實現，然後可能也帶來其他的果，其他的果可能就是有錢，可能是銷售額很提高，可能是上市等等等等。但這不是你主動去追求的事，你追求的應該是一個夢想、一個有意義的事。如果你把這個有意義的事做好的話，你就會得到一個有意義的果。

如果把它們反過來，用果來推動因，就會出大問題了。果是什麼？果就是數據，是計劃，是有目標等等等等。為了這個目標，我們就不計後果地去做，結果因就變成第二位了。以果推因本末會倒置，就肯定會出問題。但我們卻看到現在很多企業都是用這個方法，把目標變成了推動的那個因。

公司文化就是要保證這個因是正確的。創業的目的是為了賺錢嗎？或者是為了創造有意義的事？誰是因、誰是果、誰是先、誰是後，這個一點都不能含糊。

管理的境界，我們去借了《孫子兵法》的六個字“道、謀、斷、仁、陣、法”。道就是因，就是朝聞道，夕死可矣。道不同不相為謀，謀就是你的策略。斷是怎麼去做。仁那不用講了。陣就是怎麼排陣。法就是你的系統。

《孫子兵法》講到，說道者，令民與上同意也。民就是你的兵，上就是你可以即死可以即生而不畏危，就是跟你同一道可以出生入死。這些兵能帶嗎？這些兵絕對能帶，但是帶這些兵的前提是什麼？這個因是什麼？師出有名。

老闆打天下要是隻為賺錢，那麼他的部下就是老闆賺錢的工具，但是老闆打天下要是去做有意義的事，那他的部下才有可能為這個天下賣命，如果成功的話，可以得到一定相應的回報增值。

這也是阿里巴巴的故事。

三、從“獨孤九劍”到“六脈神劍”

2001年1月8日是我到阿里巴巴上班的日子。1月6日我就來了，住在招商賓館，就是在文三路華星科技大廈旁邊臭水溝邊的一個旅館，這個旅館是120元人民幣一個晚上的，我在那邊住了兩年。1月13日，是星期六，那天我是永遠會記住的。馬雲、我、蔡崇信、吳炯、還有金劍杭、彭蕾，我們六個人在辦公室，在馬雲和我的辦公室外面在談。馬雲滔滔不絕地在講公司文化，講阿里巴巴的文化。

馬雲是很能講的，我就問了馬雲一句話，我們的文化這麼厲害，有寫下來嗎？這句話讓馬雲停了大概一分鐘，他想了半天，然後說“沒錯，是沒有寫下來”。我說，是不是可以現在寫下來？馬雲就跟我講說好，目標、使命、價值觀。

目標是什麼？馬雲說，80、10跟1。這是他很多年前講的話，但是我感覺就好像是在前幾天講的話一樣。80就是發展80年的企業，10就是十大網商之一，1就是隻要是商人就都要用阿里巴巴。

後來馬雲發現，他創辦阿里巴巴的時候是1999年，是那個世紀最後一年。然後如果跨國現在這個世紀的100年，我們可以用最短的時間橫跨三個世紀，就是102年。我們的使命就是讓天下沒有難做的生意，這個就是我們的價值主張，這個就是我們的夢，我們天天在做這個夢，天天在實踐這個夢，我們現在已經有幾乎三萬的同事天天在想辦法讓天下沒有難做的生意。

馬雲說到很多價值觀，後來金劍杭拿著一疊紙，大概幾十張，都是價值觀。我跟彭蕾一人拿一半，我們花了七個小時把這些價值觀都寫在玻璃板上。到最後，我們做了九個價值觀。馬雲跟我都是金庸迷，我們兩個人就馬上說，叫九陰真經。可後來一想覺得不對，九陰真經不能做我們價值觀的名字。

最後馬雲選了獨孤九劍，這個價值觀我們用了四年。

2005年，我們開了一個員工大會，300多個同學在一個小小的會議室裡面，花了一整天的時間，把九大價值觀濃縮到六個，就變成了六脈神劍。這其中最重要的是客戶第一，團隊協作和擁抱變化是支持這個客戶第一的公司行為，個人行為上還有激情、誠信、敬業。這些價值觀從2005年一直沿用到今天。

在阿里巴巴，業績又好價值觀又高的就是明星，很有價值觀但沒有業績的是“小白兔”，價值觀和業績都不好的就是“狗”。這樣的評估我們每三個月做一次。很多人問我為什麼阿里巴巴的價值觀能夠持續得這麼久，我想就是因為我們每三個月都會告訴大家，他在價值觀上面做得怎麼樣。而且這個問題不只是問同學，是所有的主管都會被問同樣的問題。

一個很早期跟價值觀的決定是“應該行賄嗎？”這是2001年2月，在天氣很冷的的那個冬天，我跟馬雲、蔡崇信三個人，在9樓很冷的一個會議室討論的。因為我們很“摳”，所以不開暖氣、穿著大衣開的這個會議。就問這一個問題：我們應該去行賄嗎？

當時我們沒什麼銷售，沒有收入，正處在互聯網的嚴冬。這個問題我們仨足足討論了一整天。馬雲呢，是既不“電子”又不“商務”，所以他對生意是不知道的，蔡崇信是耶魯大學的法學博士，我在GE做了17年，我們對這個方面是有一定的認識。最後馬雲問得最重要的問題是：“行賄出了問題的話，誰坐牢？”我跟蔡崇信都指著馬雲說，你坐牢。馬雲就舉起兩隻手問：“要是我坐牢的話，你們會不會來探我？”我跟蔡崇信說：“要是事情這麼嚴重，是你坐牢的話，我跟蔡崇信在裡面去等你，我們會先被關進去。”

這個問題回答後，對於行賄的問題就有了答案——堅決反對行賄——這是阿里巴巴公司政策的第一條。

價值觀是管轄行為的，無論你身在何方都是可以預測的，這是一個遊戲規則，同時也是個把我們團結在一起的力量。

在座的張薇曾經在對話欄目訪問了GE的掌門人傑克·韋爾奇，張薇也給我了一個機會，在電視前面跟GE掌門人傑克·韋爾奇見面，而且交換了一個價值觀卡。我記得當時他們進來的時候，有很多名人，包括柳傳志等等，都在跟傑克·韋爾奇握手。握完了以後柳傳志就坐在我隔開過道的那一頭，他站起來就問，傑克，你的公司最有價值的東西是什麼？傑克·韋爾奇就跟柳傳志說：“這位先生，我們最有價值的東西，在你進來的時候已經給了你。”柳傳志一看手上的東西，以為是傑克·韋爾奇的名片，結果一看不是，是一個GE的價值觀卡。

我曾經在GE帶領36萬人，200多個地區跟國家，我不知道他們天天在幹什麼，我不想知道、也不應該知道，但是要是碰到一個價值觀有關的東西，比如說“要不要行賄？”我知道他們都會說，“不行，我們不會接受這個行為”。

所以我在跟他交換這個價值觀卡的時候，傑克·韋爾奇就說，不枉GE培養了你一場。

這句話讓我記起了一個小故事。2001年年初的時候，馬雲告訴我說：“我的夢想是要跟傑克·韋爾奇平起平坐，如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴。”

然後到了2008年，大概7月份的時候，我在香港。我的手機響了後，一聽是馬雲，我問他在什麼地方，他說在吃飯，在跟傑克·韋爾奇吃飯。我就問他講了那句話沒有，因為這句話只有我們兩個人知道，他說：“講了，所以我打電話給你。”我很感動，就又問了一句，我問他在什麼地方跟傑克·韋爾奇吃飯，他說是在比爾·蓋茨的家。

四、客戶第一、員工第二、投資者第三

阿里巴巴也有個故事，就是非典。

2003年非典的時候，我們有一個小姑娘，帶隊去廣州交易會幫助客戶把產品傳到其他的買家那裡去。是她自己拍板決定了要去，同時還帶了幾十人。

回來之後，他們都要隔離兩個禮拜才可以上班。這姑娘回來了沒事，我還跟她開會，馬雲也跟她開會，我們當時的市長茅臨生也跟她開過會。可沒過多久，她感冒了，專家說上下呼吸道沒有問題，不應該是非典，但最後被認定為“疑似非典”就把她給關進去了。

當時600號阿里巴巴的人也被關起來了。沒有總指揮，沒有人知道發生什麼事。我只記得被關起來之前，我貼了幾十萬的白條告訴大家，你們可以向公司借錢，回家去可以買什麼工具、買什麼寬帶，就可以準備在家裡工作。

我們管理層能做什麼？什麼都做不了，我們只能天天打電話去鼓勵大家。我覺得當時的電話一打進去，都是天使般的聲音，都是說“阿里巴巴您好”。當時大家的工作都沒有停止，打進阿里巴巴總部的電話都發到所有的同學家裡，大部分都是女孩子。我也拿著一個單子每個每個同學的家打電話去鼓勵他們，一天打幾個電話，馬雲也是天天打電話。

一個公司總部600號人被關起來兩個禮拜，當時因為非典沒人敢出去見面，就都在網上跑。我們當時流量升了7倍，業績也翻了7番，如果沒有這600號人這樣撐著的話，我們的公司就沒了。

後來，那個姑娘出來的時候，馬雲、我還有張英三個人衝到隔離醫院去接她，我們四個人抱在一起痛苦流淚。我很高興的告訴大家，這個小姑娘很快就做媽媽了，她做龍年的媽媽。

回想一下，當時那600號人為什麼非常自發地想盡辦法在家裡辦公，保持工作的運作呢？後來我問各位同學，他們說的很簡單：員工是可以被關起來的，但是我們對客戶的服務不能中斷。

這就是阿里巴巴價值觀的第一條，客戶第一。所以每個同學都自發地想盡辦法去做這件事。

我們是有因，然後遊戲規則保證了這個程序是對的，所以果也是對的。這就對我們的經理跟商業領袖有更高的要求，要求他們以身作則，要求他們每天為員工做價值觀上面的領袖。

當然還有淘寶，還有支付寶，他們都有他們的子文化。他們的子文化是武俠文化，保持強壯而保護弱者。淘寶每個人都有化名，還有店小二服務，店小二就是古往今來在中國店鋪的服務主幹，所以淘寶是堅持服務的，是要做中國自古以來為人熟知的服務的代言人。淘寶還有一個子文化是倒立，從另外一個角度去看世界。馬雲曾經說，當時我們最大的競爭對手是ebay，ebay很可怕，但倒過來看他們的話，就沒有那麼可怕了。這是有點阿Q，但是很好。支付寶的文化很簡單，因為信任所以簡單。

如果問我們，堅持的理想的電子商務世界是什麼樣，我想應該是開放、透明、分享、負責任。我們希望將來全球的電子商務都是開放、透明的，我們的數據都準備跟所有的人分享。很多人說“這是不可能的嘛”，但馬雲說可能，正是因為分享才得以可能。但是我們也要負責任，這個就是我們理想的電子商務世界。

當你有因、有果，這個果給你帶來很多很好的東西之後，因又來了。這個因是什麼？就是回饋社會，回饋你所期待的那個理想的電子商務世界。這裡面，客戶第一，沒有客戶的話什麼都沒有;員工第二，沒有員工就沒有客戶;投資者第三。

我們的投資者很不喜歡這句話的，客戶第一、員工第二、投資者第三。我記得2000年我第一次見馬雲的時候，他就已經說過這句話，這句話一直支配著我們的優先級。

今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是大部分的人都死在明天晚上，看不到後天的太陽。這個是馬雲常常講的名句，是告訴我們要堅持堅持再堅持。因為很多創業者就只有一個夢，要是連這個夢都沒有的話，就什麼都沒有了。

我記得十週年的時候我參加了同樣的一個大會，當時馬雲講1000萬、1億，10億——幫助1000萬公司在我們的網絡上面去做生意，幫助他們去創造1億個就業機會，讓10億消費者在上面滿意地消費。這是我們的十年願望，十年之後的2019年，我們要看看是不是做到了這個1000萬、1億和10億。這個願望裡並沒有說阿里巴巴要賺多少，而都是說為別人怎麼樣，這就是我們的經驗，我們希望幫助別人。

馬雲跟我常常說，我們最關鍵的是不要把波音747的引擎裝在組裝拖拉機上。這話他在2001年的時候就講過。這就好象是我們這些從GE過來的人，要是不顧一切地把GE的那套全拿來裝在阿里巴巴上面，阿里巴巴就一定會死，我們的那個引擎也會死。

所以阿里人沒有一個人會說這個東西是GE來的、這個東西是IBM來的，這個東西是怎麼來的……所有的阿里人都說這個東西是我們的，這個東西是適合我們的才會在阿里的土壤上面生長。

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