文| 杜菡（邯鄲廣播電視臺副臺長）
目前發展依然較好的城市廣電，最根本的差別就是人的思想意識已由“事業人”轉向了“事業企業複合型人”。
▍廣電不是行政機關
廣電不是行政機關，廣電人也不是政府官員。這話說的多了，但根深蒂固，就是難改。廣電的定位應該是傳媒服務業。
廣電是一種文化，屬於意識形態範疇，但它同時又是一項產業，具有與生俱來的社會屬性和經濟屬性。在社會經濟日漸發達的今天，城市廣電已經不可能遊離於社會經濟發展的體系之外，在新興媒體迅猛發展的時代，城市臺必須重新定位自身的戰略與業態，向傳媒文化服務業全面轉型。
廣電對於社會，不應當繼續狹隘地理解為“宣傳”和“監督”，而應當把它作為社會經濟發展的某種“業態”，納入整個社會經濟體系去考察。城市臺需要樹立“產業意識”“產品意識”“商品意識”和“市場意識”，建立起一種全新機制，以實現在市場經濟環境下的理性競爭。
在堅持宣傳喉舌功能、把握正確輿論導向的前提下，廣電人一定要明確“市場”概念和“產品”概念，在文化體制改革的大背景下，實現由行政主體向文化市場主體的轉變，實現由機關事業定位向傳媒服務業定位轉變。
在同樣的現實條件下發展依然較好的城市廣電，最根本的差別就是人的思想意識已由“事業人”轉向了“事業企業複合型人”，廣電業態也實現了向“傳媒文化服務業”的轉變。
筆者今年到山東的臨沂、淄博、濟寧等地考察，滿屏都是亮麗親和的姑娘小夥兒在與觀眾交流服務，沒有電視劇，幾乎感受不到煩人的廣告。從早到晚，自辦節目如《第一房產》《歡樂拼購街》《勇往職前》《快樂英雄會》《美麗德州》《經濟生活》《健康有約》《舞動天下》《車界廣場》《生活大放送》《金色鄉村》《風尚》《天天故事匯》《聯播德州》給人應接不暇的感覺。
都是服務，都有收入，而且是很高的收入。服務創收是廣告創收的昇華，服務性節目接地氣、連商家、形式活、有看點，既贏得了社會效益也取得了不俗的經濟效益。
城市廣電應該把自己放在市場大背景下的“傳媒文化服務業”當中去思考廣闊的發展之路，隊伍的結構與定位職能也不能再放在以前“廣電局”位置去設置，必須進行深入骨髓的改革。
文廣新局成立以後，廣電局的行政職能已劃出，各地新成立的廣播電視臺已有多年，廣電臺是參企改革的事業單位。從這個意義上來講，廣電臺是一個市場主體，隊伍結構應該是生產部門和服務生產部門的服務部門，沒有“機關”，更不應有龐大的機關隊伍了。
“進了門、有身份、光動嘴、不動腿”那種吃皇糧當官的思想意識必須改變，必須樹立“過得好不好就看自己幹得好不好”“績效好待遇高”這樣的意識。只有大家都有了真正的市場意識，以做企業的幹勁做電視事業產業，廣播電視才能有突破性的發展。
要調整行政化的人員結構佈局，把好鋼用在刀刃上：打破原有的人員使用方式，實行全員聘任制；建立能進能出、能上能下的用人機制；根據工作需要嚴格崗位設置，絕不因人設崗；除一線記者、編輯、經營人員外，其他都是服務一線的服務人員，並根據各人實績，拉開收入檔次（閒人的危害絕不是僅僅多領了一份工資而已）。
這樣，一方面能將真正優秀的人才吸納進來，使得有才華有能力的人有用武之地；另一方面，還能消除庸人懶人的生存環境。廣電要為打造更多的名記者、名編輯、名主持營造良好環境，而不要讓“官本位”思想影響事業。
▍城市廣電不能被資源化
城市廣電建設自己的新型主流媒體，與社會其他新媒體是競爭的關係，然後才是融合的關係，絕對不是被整合、資源化的關係。
一般來講，作為黨和政府的喉舌，城市廣電在建設新型主流媒體的過程中，有黨和政府的支持，基本上都建設了功能齊全的新媒體格局。廣電的媒體組成由廣播、電視、電視報、網站、移動電視終端等組成，在當地還有各部門、機關等網站、App的支持與互動，廣電新型主流媒體起著一個整合當地政府資源的功能。
廣電新型主流媒體及相關政府資源都有很強的管理與約束自己的能力，都很守規矩；而其他的社會新媒體就不一樣了，甚至可以說這些新媒體為了賺眼球、賺點擊量無所不用其極。與這些社會新媒體的融合，絕對不能是被整合、資源化的關係。
當前，網絡媒體以及依託各種新技術產生的媒體，對傳統媒體產生了巨大的衝擊。新媒體對於廣電傳媒來說，不僅帶來了挑戰，同樣也帶來了巨大的機遇。對於地市級廣電媒體而言，整合新媒體，搭建多元化的傳媒集團，是一個繞不開的話題。
城市廣電應當更多地擔任起整合社會資源的角色。因其地域性的特色，要充分挖掘互補性資源，形成產業鏈的互補。跟這樣的資源整合之後，廣電就有可能會煥發出更強的競爭力，比如與唱片公司、影視公司等傳統意義上的電臺、電視臺所沒有的資源，通過嫁接組合，鍛造堅實的產業鏈，形成互補。
整合線、面自成體系的 政府幫忙壟斷性資源，是城市臺媒體相對較大的優勢。優勢體現在它的地域性。在特定的區域，有些資源是被政府部門、專業性組織或各種各樣的利益團體所壟斷，這些資源的利用是地市級媒體所能挖掘的重大優勢。
城市廣電可以通過市場化的運作、商業性的手段把資源整合起來，作為下一步發展的基礎。邯鄲廣電新聞頻道與企業聯合開辦了《走進峰峰集團》《邯礦風采》，與城管局一起開辦了《小程說城管》，與“市民服務熱線”聯合開辦了《直通12345》等，都取得了非常好的效果。
整合的方式是信息共享法。信息共享是提高信息資源利用率，避免在信息採集、存儲和管理上重複浪費的重要手段。城市廣電在與新興媒體融合的過程中，在尚不具備獨立開發和構建新平臺實力的情況下，加強信息資源共享十分必要。
城市廣電製作了許多具有精品特點的媒體內容，可對電視節目等進行二次創新，將節目、資源等進行組合打包，形成不同主題、不同特色、不同類型的專題產品，如《直播邯鄲》“精編版”，《健康大講堂》視頻集錦、文化講座特輯等，讓觀眾更加方便地依據自己的興趣愛好來選擇所需內容。
此外，可以在新聞、專題後面實現相關內容點擊的方法推廣廣電新聞及節目；也可利用彈出播放器、懸浮窗口、專門板塊、分享、固定播放條等方式與網站等新媒體進行融合，將廣電新媒體打造成既是信息傳播的平臺，又是用戶互動參與的平臺。
▍城市廣電的內部融合要“1+1＞2”
在城市廣電內部的各種媒體形式融合，一定是“1+1＞2”的效果，而不是相反。
城市廣電在運營上的主要問題有三：一是資源配置不合理。
一般而言，廣電媒體內部資源配置的方式主要是以頻道、欄目為基本單位，即頻道制、欄目制。傳統上將電視資源按頻道劃分，再劃到欄目，形成以欄目為基礎、頻道資源為主體的設備、人力、內容和製作資源的配置結構。
這種資源配置結構同質化嚴重，如城市廣電都有若干個民生節目、若干個直播節目、若干個健康節目、若干個生活服務節目，造成了效率低下、浪費嚴重，加劇了資源配置的分散性與平均化，也不便於廣電影響力的提升。城市廣電媒體的生產模式是一種小而全的生產模式，無法集中資源、凸現特色。
二是生產運營方式不合理。
由於城市廣電功能定位和資源使用方式的單一，整體運行仍停留在以往自產自銷的階段，特別是電視節目的市場運作程度較低，經濟回報率也較低。有數據表明，多數城市廣電媒體為新聞耗費的資產大約佔50%。對於地市級的傳媒來說，更容易陷入“自制自播-高成本投入-低效益產出”的惡性循環中。
三是媒體管理機制不完備。
地市級媒體在管理機制上基本上是原始的、粗放的：相當一部分電視臺內部沒有科學的專業分工，普遍沒有真正意義上的成本核算，電視資源的使用還處於主觀、隨意狀態；節目質量檢評沒有系統、科學的質量評鑑體系，缺乏客觀、理性、量化的因素，沒有明確、具體的價值取向和指導標準；內部競爭機制尚未真正形成。
內部資源的整合，指的是廣電集團內部的整合。這不僅包括人、財、物，同樣也包括搭建一種有利於節目共享和交流的政策平臺，使得資源能夠進行內部流通，減少因傳統的行政壁壘導致的內部低效率。
在資源整合上，應以市場價值為導向，開發現有資源中具有增值潛力的資源。資源整合是一個利益再分配的過程，而不是拆東牆補西牆的過程，必須照顧到各頻道、各下屬媒體的利益點，創造出對大家都有利的增值價值。 同時，電視臺也應該制定必要的內部制度來輔助實施。
▍木桶原理與“一招鮮吃遍天”的“長板原理”
集中精力辦名牌節目，依然是城市廣電破局困境的主要抓手。飯店面臨著市場競爭的巨大壓力，他們當中流傳著“一招鮮吃遍天”的“長板原理”經營理念。創辦名牌欄目也是城市廣電走向強勢媒體、破局困境的最主要的抓手與思路。
名牌欄目構成了電視事業的脊樑。一個企業沒有拳頭產品就難以生存和發展，一家電視臺沒有自己的名牌欄目就會失去觀眾。
國際上有一種公認的企業法則叫“馬特萊法則”，也稱“二八法則”。正在高速發展的中國電視，其品牌價值也呈現“二八法則”，即20%的知名品牌佔有80%的市場份額 。
一般來說，旗艦型知名品牌的市場佔有率要高出側翼型二類品牌2倍以上，具有強大的市場優勢。不能想象CCTV-1如沒有《新聞聯播》《焦點訪談》會是怎樣，江蘇衛視沒有《非誠勿擾》會是怎樣。
名牌欄目是新聞媒體市場競爭致勝的法寶，是廣告經營的基礎和根本依託。更重要的，名牌欄目是正確引導社會輿論，宣傳黨的路線、方針、政策的有力平臺。在地方電視臺，名牌欄目就是媒體的形象。
許多城市廣電應對困境的舉措就是不停開節目，似乎節目越多收成就越大。一般的電視臺往往都有30多個節目，節目交叉多、重疊多，定位模糊，規模大而收益甚微。在傳媒市場處在高速成長的階段時，這種跑馬圈地式的盈利模式並無不可，但當市場空間越來越窄，仍繼續按照這樣一種操作邏輯去參與市場競爭，就越來越難了。
這是通過高額的成本擴張達到某種數量擴張，但這種數量擴張對於市場佔有率提升的實際效能卻常常是微乎其微的，而規模成本卻高居不下，結果是精力分散，資源浪費嚴重，雖有一定的收視群但都沒有形成品牌，更談不上帶來高額的廣告回報。
名牌欄目創建是一個系統工程，需要精心細緻謀劃、紮實工作，任何華而不實、譁眾取寵的做法都會被觀眾摒棄。一個臺不可能將自己的所有欄目都辦成名牌欄目，中央臺做不到，省臺也做不到，地方臺更是如此。
簡單克隆中央臺而忽視自己的地域特點、忽視自己的範圍侷限，這是偷懶或者缺乏智慧的表現。我們要揚長避短，明確自己的目標，選出當家品種作為爭創名牌欄目的突破口。
當家品種應是臺裡的“拳頭產品”，是立足本土、特色獨具的地方“特產”，是自己的優勢和特色所在。所謂優勢，就是自己的強項，是“人無我有，人有我優”的東西；所謂特色，就是自己的獨創，是與別人不一樣的東西。
邯鄲廣電新聞頻道集中精力打造了《直播邯鄲》《文江幫忙》2檔新辦節目，很快就成了既有優勢又具特色的當家品種，與《邯鄲新聞》等老牌欄目一起構成了邯鄲媒體的輿論高地。
要集中優勢兵力創名牌。兵法雲“傷其十指不如斷其一指”，有數個平平節目不如有一個名牌欄目。就城市電視臺而言，遍地開花、好高鶩遠是不現實的，泛泛的節目甚至會給電視臺帶來嚴重的收視反效果。參差不齊的節目，良莠難分的人員，也會給電視臺的管理帶來很大的難度。
以電視臺的人力、設備、主持人等條件來看，集中精力辦一檔名牌欄目是一條明智的選擇。作為爭創名牌的突破口，集中優勢兵力打殲滅戰，然後再擴大戰果，爭創更多的名牌欄目。
名牌欄目要永葆活力，背後必定有一個機制來支撐、驅動。建立以創名牌為中心的用人制度，主要的是靈活的用人機制，能幹的就去搞名牌欄目，不適應的就換下來。尤其是對名牌欄目的製片人和主持人，決不能講情面、搞照顧，而要精心挑選，並給他們壓擔子。
邯鄲新聞頻道《直播邯鄲》把創名牌欄目有信心、謀名牌欄目有思路、做名牌欄目有辦法的人放到突出位置，給其相應的人、財、物權力，建立以創名牌欄目為中心的績效分配製度，對精品迭出的採編人員和技術人員重獎重用。通過這樣的安排，《直播邯鄲》在20:00時段硬生生地闖出了一條血路。
創辦名牌欄目是一個長期的過程，尤其在新媒體不斷衝擊的形勢下，更要在名牌欄目中不斷充實內容，經常以其新的面孔、新的形象，生動、活脫地出現在受眾面前，才能保持城市廣電的影響力和魅力。
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