華章管理
企業家精神與企業家的學習能力，是一個國家經濟發展與持續繁榮的不竭動力源泉，也是國家經濟穩定的壓艙石，有企業家創新精神在，有企業家的學習能力在，中國企業一定能逆週期創新成長，一定會有越來越多的世界級領先企業、行業領袖與隱形冠軍脫穎而出。
著名管理學家彭劍鋒教授在《活法：行業領袖與隱形冠軍的崛起》——2019第七屆華夏基石十月管理高峰論壇演講指出，為什麼中國許多企業在經濟下行時期活不下去？其實打倒你的往往是你自己，而不是別人。
今天的論壇仍然承襲歷屆十月論壇的傳統，演講嘉賓基本是老面孔，但嘉賓們的觀點常聽常新，每次都有原創性的新洞見。現在己是五點了，一千三四百人的會場仍然座無虛席，秩序井然。
有的企業家朋友甚至站著聽了一天，這讓人很感動。我認為我們不僅要為演講嘉賓的精彩觀點鼓掌，還要為在座的各位企業家朋友的學習、奮鬥精神鼓掌。
大會安排我做最後總結髮言，並就華夏基石推出的平臺賦能型組織白皮書及中國企業平臺賦能型自主經營體十大案例專集研究成果作一推介。
但今天聽了幾位嘉賓的精彩演講，龍其是最後聽了黃衛偉老師的演講，我又抑制不住內心的衝動，急於想呼應一下黃老師的觀點，所以臨時換了一個主題，迴歸到今天論壇的主題詞，中國企業的“活法”。
黃老師剛才提出了一個問題——為什麼中國許多企業在經濟下行時期活不下去？其實打倒你的往往是你自己，而不是別人。我非常贊成這個觀點。
01 許多企業活不下去，
往往是企業自發地“找死”
黃老師演講的過程中提到了中國許多企業走向死亡的四大“自發趨勢”，並深刻揭示了其內在原因。
許多企業不是外在環境讓它活不下去，而是內在滋生的四大自發趨勢，使企業在不知不覺中自己“找死”。黃老師不愧是大家，功力深厚，我十分認同黃老師的觀點，並折服於他的洞察。
第一，企業離客戶越來越遠的自發趨勢。許多企業為什麼活不下去，是因為許多企業做大了以後，就慢慢偏離市場，離客戶越來越遠，越來越失去了為客戶創造價值的能力，失去了敏捷的對客戶需求作出反應的能力，組織越來越官僚化，企業越來越感受不到來自市場的壓力，危機意識淡簿。
只要老闆越來越來越尚虛，逐名，員工自我感覺越來越好，越來越舒服，往往客戶就感覺不好、客戶就不舒服，客戶就會用腳投票，毫不猶豫地拋棄你。不以客戶為中心，而是以自我為中心，不具有持續為客戶創造價值的能力，企業就失去了持續活下去的根基，企業自然是慢性自殺。
所以華為將以客戶為中心置於核心價值觀的首位。阿里新六脈神劍的新核心價值觀體系的第一條就是：客戶第一、員工第二、股東第三。
第二，戰略不聚焦，盲目多元化擴張衝動的自發趨勢。中國許多企業創業一旦成功或做到一定規模，企業都有急於做大、偏離主航道、盲目擴張的原始衝動。這種原始擴張衝動，使得中國許多企業很難專注於細分領域，做成隱形冠軍。
我們所研究的上百家德國、日本和以色列的隱形冠軍企業，都具有長期價值主義導向，等得及，耐得住寂寞，專注於細分市場與客戶，都是在一個領域裡把產品做到極致。
但是中國很多企業還是機會導向，撈浮財的思維，抑制不住多元化的衝動，最後所有業務都是做到59分，做不到數一數二。
去年數百家上市公司資金出問題，面臨崩盤，絕大多數都是因為將圈來的或股票質押的錢去做投機生意，去盲目多元化，最後抓了一手的爛牌，打不出去。
戰略是一種選擇，選擇幹什麼，不幹什麼；選擇加還是減，戰還是略。
對於中國企業而言，做加法容易，做減法難，做加法容易得到政府和社會資源要素熱捧，做減法或專注於某一領域往往得不到政府和社會輿論的認可，所以盲目多元擴張的衝動，既是內生的，也是外在壓力驅動的。
我們這次論壇為什麼要倡導提出打造產業領袖，尋找隱形冠軍？就是要引領中國企業抑制住原始多元化的衝動，聚焦專注於細分領域，以長期價值主義思維，加大對技術、人才、管理的投入，真正提升為客戶創造價值的能力，真正把產品與服務做好，深耕客戶關係，贏得客戶的長期信賴與忠誠，從而走出盲目多元化自發趨勢的死亡陷阱。
第三，奮鬥精神、創業精神衰竭，組織日益惰怠的自發趨勢。在不確定的複雜變化時代，企業的死法既有悲壯的瞬間死法，也有溫水煮青蛙式的慢性死法。
自發走向死亡的根本原因，是企業內部不斷熵增，組織日益懈怠，流程僵化，業務固定守陳，扼殺了組織的活力和創造力。同時企業內部競爭淘汱機制、按貢獻拉開分配差距的分配機制不能有效建立，導致員工壓力與動力不足，創業激情衰減，不願持續奮鬥，難以走出舒適區。
久而久之，企業逐漸失去活力和競爭能力，就像溫水煮青蛙，很多企業是在這種不自不覺的狀態下被市場淘汰掉的。
第四，利出多孔、紀律鬆弛、山頭主義、腐敗滋生的自發趨勢。堡壘往往從內部被攻破，往往是企業自己打倒自己。許多企業戰鬥力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股決定腦袋，不能在組織整體層面上實現戰略協同，每個人都有自留地，都拿把刀，從組織肌體上放血割肉。
再好的企業，也會因失血而被放倒。
同時紀律鬆懈，制度不執行，形同虛設，建立不起組織理性，難以打造組織能力，自廢內功，自然難以生存。
這次論壇，華夏基石的老師事先也沒有討論，大家角度不同，但都回歸到一點——環境對一個企業來講，沒那麼重要，越是好企業，在經濟下行時期會變得越好越強壯。大地主往往都產生於災荒之年。經濟下行時期，很多企業很難活下去，是因為自廢內功、沒有戰鬥力。
所以很多企業不是被競爭對手打死，而是被自己打敗的。不管是老的活法還是換一種活法，企業最終都要回歸到苦練內功，強身健體，自身內在的健康是應對外部環境變化唯一的武器。
02 毛澤東八字箴言（團結、緊張、嚴肅、活潑）
重塑企業生命力
在經濟下行時期，中國企業如何活？靠什麼活？如何將經濟下行時期的壓力，轉化成動力？企業如何苦練內功，提升市場生存與抗打擊能力？如何打造具有全球競爭力的世界級領先企業與行業隱形冠軍？
我還是借用毛澤東主席1937年為抗日軍政大學所題的“團結、緊張、嚴肅、活潑”這八個字，作為今天論壇上各位演講嘉賓關於中國企業“活法”的智慧貢獻的總結。
一、“團結”就是活下去的力量，抱團就是企業堅不可摧、勢如破竹的整體競爭力
為什麼許多企業不是死在市場上，被競爭對手打倒，而往往是自廢武功，被自己打倒？根本原因是內部不團結，不抱團，組織內耗，自己打自己。突出表現為：企業領導班子不團結，目標追求各異，同床異夢，各種力量不能凝聚於共同目標，幹部隊伍一盤散沙，業務系統山頭林立，各自為政，難以協同。
無論是創業型企業，還是高成長企業或己規模化的大企業，組織內部的團結一致，力出一孔、利出一孔，始終是應對外部不確定環境，在激烈的市場競爭中立於不敗之地的根本。組織不團結、不抱團，一定會自己打倒自己。企業的團結至少來自於三個方面：
第一個方面，團結來自於共同的使命與追求，目標聚焦才能力出一孔。道不同不相為謀，如果領導班子不團結，組織成員目標追求各異、同床異夢，是很難形成凝聚能力的。所以我們現在幫助很多企業轉型升級的時候，首先是從思想上、觀念上讓企業家實現轉型，更重要的是整個領導團隊必須要對未來思考清楚，究竟要把這個企業做成什麼樣的企業？這麼多人在一起要實現什麼樣的共同目標？
只有建立在使命、目標、追求一致上的團結才是持久而牢不可破的團結。
如果一個企業只是靠單一的利益聯結，這種團結是不牢固的。除了人員的團結，戰略思維上也要真正聚焦，能夠專注，目標一致，具有戰略定力。
第二方面，團結來自於求同存異、開放合作、優勢互補、彼此賦能。尤其在產業互聯網時代，企業進行組織建設最重要的依據是長板理論，關鍵在於企業如何發展長板、發展優勢，通過產業生態鏈連接別人的長板。
生態的構建最關鍵的是在於相互賦能、相互創造價值。企業一定要把自己的長板發揮到極致，真正構建平臺賦能體系，做到優勢互補。
第三方面，團結來自於組織成員的信任溝通與奉獻回報。一個組織中，如果彼此之間能夠互相信任，交易成本就會降低。中國企業最大的問題是老闆不信任員工、員工不信任老闆，彼此之間建立不起信任關係，從而導致交易成本過高，過度內耗。企業內部，如果彼此不溝通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能為了共同的目標去協同。組織協同才能產生整體力量，一個組織如果能夠建立信任關係，就可以減少猜忌懷疑，彼此為了共同目標去協同。
另外，組織能不能達到高度團結，還在於彼此之間能不能互相貢獻價值。只要每個人都可以找到自己的價值點，相互做貢獻，組織才有合作的利基。
二、“緊張”：化危為機，壓力也是動力，高壓力才會激發戰鬥力
人往往在危機之中，在高壓力下才能激發其絕地反擊，博死一博的戰鬥力。很多企業之所以缺乏戰鬥力，是因為企業內部一片祥和鬆懈，感受不到來自市場的壓力，沒有臨戰前的緊張氣氛。共產黨軍隊緊張，國民黨軍隊不緊張，這是蔣介石在檢討為什麼國民黨軍隊打不過共產黨軍隊，反省的血的教訓。
高壓力、高績效、高回報，是組織戰鬥力的來源。企業要持續打勝仗，就要有適度而積極的壓力感和緊張感。製造企業臨戰前的緊張感可以從五個方面入手：
1. 緊張來自組織的生存危機意識，來自於每個人都能夠感受到企業生存和市場競爭的壓力。
華為任總就是一個具有強烈危機感的企業家，他能夠把這種危機感轉化成為組織成員的危機感。現在很多企業面臨的問題是，老闆著急但是下面的人感覺不到，沒有壓力的傳遞機制。
2. 緊張來自於挑戰性的績效目標設定。
組織是否有緊張感，最關鍵的在於目標提的是不是足夠大膽，是不是具有足夠的挑戰性。只要目標具有足夠的挑戰性，就會催生組織成員的激情，目標高遠才能激動人心。所以緊張不是簡單的施壓，還在於組織要有挑戰性的目標，激發大家的鬥志。
3. 緊張來自於內部競爭的淘汰機制。
內部如果沒有競爭淘汰機制，就不能把外部競爭壓力轉化成內部競爭壓力，組織就不會保持緊張。華為提出，活力才是根本，用小熵理論，奮鬥者機制、末位競爭淘汱機制，去激發員工活力，其實就是增強組織競爭淘汰機制的緊迫感，你如果能力、業績達不到，可能就被幹掉了。
4. 緊張來自於組織內部比、學、趕、幫，樹立典型和先進標杆。
這一點日本人做得非常好。日本人在物質利益上基本上是相對平均主義，但是會不斷表揚為組織做貢獻的人，樹立典型，使得落後者產生羞恥感，以優秀分子倒逼團隊員工共同奮鬥。這屬於企業文化和組織氛圍的營造，如果大家都爭優秀而你不優秀，你就有很大的壓力；如果大家都惰怠、懶散，這個組織就沒有緊張感。
5. 緊張來自於懲罰分明，來自於高標準、高要求，來自於說到做到、嚴格的問責機制，來自於違反制度的高成本付出，也來自於使命驅動。
人往往是被逼出來的，企業中，緊張才會產生戰鬥力。
當年“人大六君子”，其中黃老師、吳老師一直到現在還是華為的顧問。
一個人能夠給一個企業做二十多年的顧問，要是沒有學習能力、沒有自我超越的能力，是不可能跟上企業發展要求的，早就被淘汰了。我們這六個人現在都接近退休或者已經退休了，但是還在不斷寫文章、不斷學習，其實很重要的原因是六個人之間相互PK。
吳老師講，他到華夏基石十月論壇是最緊張的，到別的地方備課從來不會備一個月。這種緊張來自於自我施壓，來自於對自己的高標準、高要求，來自於周邊比你更優秀的人。因為只有十月論壇面對的都是老對手，我們相互PK的過程，也是相互砥礪、相互學習的過程。
有人問，我們怎麼能寫這麼多文章？吳老師聽說施老師寫了一本書，那他也得寫一本；施老師寫了三本，他就要寫五本。
在這個圈子裡，人與人可以相互激盪，形成一個正向的能量場，能夠始終保持青春的活力，保持思考的能力。我的導師已經90歲了，現在還在給博士講課，他說這樣可以避免老年痴呆。我希望我們這六個人也能夠PK到80歲，這樣才會避免得老年痴呆，因為始終在思考，始終在向比自己能力強的人學習,始終走在永無止境的奮鬥者的路上。
三、“嚴肅”：敬畏常識、紀律嚴明、知行合一，建立組織理性
任何一個企業，要打造組織能力，必須要有組織理性。組織能力來自於激情與理性兩種力量。而組織理性來自於組織的嚴肅，來自於理性的思維和理性的制度與流程。“嚴肅”的內涵有六個要素：
第一，任何一個企業或企業家對常識、規律要有敬畏之心。
凡是破壞規則的都要付出高成本。現在很多企業出問題，我認為就是不尊重規律、不尊重常識導致的。大家都在講華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。說起來很簡單，其實常識是最難做到位的。因為所謂的“常識”往往是違揹人性的，真正到了操作層面上很難做得到。
華為的成功就是真正把常識能夠做到極致，堅持自己的原則底線，不該碰的不碰。很多企業家之所以出問題是因為缺乏對法律、規則、制度的敬畏，觸碰了底線。
在國際市場上，華為就是因為對規則的堅守，才讓美國怎麼也挑不出毛病來。如果沒有敬畏感，在國際市場上隨便破壞規則，人家抓住一個把柄，就能把你送進去。所以，敬畏之心是非常重要的。
第二，嚴肅就是鐵的紀律，並且有令則行，說到做到，言行一致。
要知行合一，不僅是知道，關鍵是要做到。現在中國企業最大的問題是，大家接受的新理念、新思維太多，但是真正在操作層面上做不到，說一套做一套。中國企業家的學習能力是全世界領先的，各種EMBA，收費越高人越多。但問題是學了以後怎麼用、怎麼落地？中國傳統文化重“道”而輕“術”，一定程度上造成了知易行難的局面。
我給博士講傳統文化的時候提到，中國儒家文化是一個很高的旗幟，但從來沒真正得到落實。雖然到處都在宣揚儒家思想，但是政府真正在操作層面上遵循的是法家思想，講集權與帝王之道。至於知識分子和老百姓，受道家、釋家的影響更深，追求逍遙自我。
在實際生活層面,奉行的是實用主義。
中國文化本質上是灰度文化，不像西方國家的基督教、伊斯蘭教文化這種單一的文化價值傾向，我們是多元的、複雜的、混合的，更是實用的，需要哪一塊就用哪一塊。這種文化取向一定意義上導致了我們的不“嚴肅”。不管從《論語》《道德經》到《六祖壇經》，中國古典著作一般都是後人記述，細節上經不起推敲，缺乏嚴謹的學術論證。
當然，中國的經典與聖賢對世界、宇宙的總體看法沒有錯，但是細節上，沒有給出明確的答案。
第三，嚴肅就是嚴謹的工作作風與認真的工作態度。在企業中，要全身心的投入，用工匠精神，專注把產品做到位。
第四，嚴肅就是實事求是，尊重事實，不搞形式主義、官僚主義，真正迴歸到客戶價值。但是很多企業做不到這一點，反而離客戶越來越遠。
第五，嚴肅是來自於組織的莊重和儀式感。上午吳老師講到華為的儀式感，我很贊同儀式就是生產力，儀式就是管理的觀點。中國過去非常講禮儀和儀式，但是現在都拋棄了。我認為應該回歸，迴歸到對自身的尊重、對他人的尊重、對組織的尊重。
第六，嚴肅就是制度面前人人平等，任何人不得超越組織與制度之上。中國的問題是老闆往往凌駕於組織之上、規則之上，所有制度規則只針對別人、不針對自己，規則被隨意破壞。大家如果想學習任總，就學他一點——他制定的規則，自己身先士卒，首先遵守。
四、“活潑”：讓組織始終充滿活力
一個組織光嚴肅不行，最終還是要回歸活力，方向保持大致正確，組織始終要充滿活力。企業富有生氣和活力，來自於整個組織陽光、自然、活潑的氛圍，來自於組織不呆板、不僵化，來自於每個人的自我驅動和自我激勵，來自於開放包容的文化。
一個組織要做到活潑，我認為來自於五個方面：
一是組織始終要有激情、有追求、有信念。信念可以激發人的潛能，產生核裂變。中國企業發展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。現在對幹部的要求，包括使命、責任、能力建設，使命是排在第一位的。這實際上就是回答未來到底要做成什麼樣的企業？願景到底是什麼？
二是要尊重人的個性，釋放人的天性，激發人的潛能。人是目的不是工具，首先要尊重人性，讓人有興趣、有專長地去工作。如果組織把人當工具，抹殺人的個性，讓人依附於物，組織是不可能真正具有活力和創新能力的。我們搞平臺賦能型的組織，根本目的既要建平臺，提高組織的嚴肅性；同時又要尊重個性、釋放活力。
三是要信任並且授權於人，讓人有相對自由創新創造的空間，讓人有尊嚴、有價值地工作。
四是要不斷打破組織內部平衡，適度拉開差距，防止組織過度熵增 。華為整個人力資源管理的核心就是熵減與開放，持續激發個體價值的創造力，持續奮鬥，實行競爭淘汰機制，不斷反僵化、反不思進取，去激活組織。
五是要開放包容，用人不求全責備，要包容人的缺點。因此，選人、用人要有灰度。
03 企業家精神和平臺賦能
才能激發企業創新
最後，一個組織要創新還必須要有真正的企業家精神，要有一些具有企業家個性的人和創新精神的天才。很多企業家都問我，為什麼創新業務一直沒法發力？我說有兩個問題：
一、企業如果一直是老闆一個人說了算，不能培育出準企業家，企業家精神就被扼殺掉了。
讓一個沒有企業家精神的人去開拓一塊新業務，而且要把這個新業務做大，是不可能的。
二、沒有平臺賦能，整個組織能力構建不起來，核心產品沒有真正形成規模優勢，卻去盲目做多元化，勢必失敗。
我們不是反對多元化，關鍵是在於必須把核心產品做到足夠規模優勢以後，再進入其他領域，讓新的創新型產品能夠藉助原有的平臺，讓原有的平臺能夠為新業務賦能。
現在一沒有企業家、二沒有組織賦能，純粹變成了個體戶，憑藉什麼跟創新型企業競爭？所以企業要創新業務，要有企業家精神，要有平臺賦能，具有了超越個體的企業家戰鬥能力，再通過平臺賦能放大這種能力，形成真正的組織能力，新業務、新事業才能成長。
從這個角度講，我認為未來中國企業要真正活下去，歸根結底還是要做好自己，苦練內功。這個內功，還是來自於那八個字“團結、緊張、嚴肅、活潑”：
內部是不是目標高度一致、高度團結？是不是真正能夠把外部市場競爭壓力傳導到內部，讓每個人緊張起來，去承擔責任？是不是真正能夠建立組織理性？是不是能讓每個人發揮個性和創造力，為客戶創造價值。
如果能夠做到這八個字，我認為這個企業是死不了的。經濟下行，不管什麼樣的活法，最終還是要做好自己。只有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵禦外部各種病菌的侵入，持續做大做強。
以上是我的總結性分享，再次感謝各位嘉賓的智慧貢獻、感恩各位企業家朋友對華夏基石的信賴和支持。
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