批評具有激勵和約束兩重功能，是領導者最常用的管理手段之一。下屬犯錯誤時，必須及時批評。然而，並不是每個管理者都懂得批評的技巧。從不批評下屬的領導不是好領導，不會批評的領導也不是好領導。

需要指出的是，批評是一種激勵方式，而不是苛責和謾罵。大聲責罵甚至訓斥，不但無助於問題的解決，反而容易激化矛盾。既然錯誤已經發生，領導應做的是如何減損和避免重犯，使錯誤成為激勵。那麼，領導應該如何批評下屬呢？

1：批評下屬要注意場合。人都好面子，有上進心，沒人願意犯錯誤。所以，批評不宜當眾進行，應該私下面對面溝通。有第三者在場時，即使用溫和的批評方式，也可能引起下屬的怨恨。下屬出現過失，只要他認識到錯了，就沒必要當眾批評或要求其公開檢討了。

2：肥皂水效應。理髮師給人刮鬍子之前，先塗些肥皂水，這樣刮起來使人不覺痛。美國總統柯立芝的秘書很漂亮，但工作經常出錯。一天，柯立芝對她說：“你這衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”女秘書受寵若驚。柯立芝接著說：“我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”從那天起，女秘書再也沒出過錯誤。

3：保齡球效應。兩名保齡球教練訓練隊員。雙方隊員都是打倒了7只瓶。教練甲說：“很好!打倒7只。”隊員聽後很受鼓舞。教練乙則對隊員說：“怎麼搞的!還有3只沒打倒。”隊員聽了指責，心裡很不服氣。結果，甲隊成績持續上升，乙隊成績不斷下滑。美國著名經理人史考伯說：“在被讚許的情況下，遠比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣。”

4：先矮化自己。批評也是一種溝通，溝通一定要建立在平等和尊重的基礎上，這樣才易於讓下屬接受。所以，要靈活運用批評和自我批評，放下架子，適當地矮化自己，做一做自我批評，會大大增強批評的效果。比如說：“這件事，我有一定的管理責任，說說看，我們應該如何改進呢？”領導如此善解人意，下屬能不虛心接受批評嗎

5：降低音調。很多領導者，批評下屬的時候，總是厲聲呵斥，其實這是很愚蠢的批評方式。在他們看來，聲色俱厲才會讓下屬感到害怕。其實不然，這樣做，下屬雖然害怕，但是並沒有心服。管理中有一個春風法則：要讓一個人脫掉外套，春風遠比寒風管用。所以，批評的時候，音調低一點，語氣暖一點，下屬更樂於改正錯誤。

6：不要威脅下屬，或以權壓人。威脅下屬容易讓人產生“仗勢欺人”的感覺，極易引起對立。比如，“再這樣不長記性，那就別怪我開了你”。這樣的話，會讓下屬感覺到自己的尊嚴和人格受到了侮辱。哪怕你批評的很有道理，下屬從感情上也是難以接受的。

7：不能讓批評成為批判。批評下屬應該對事不對人，不要做任何延伸，更不要上綱上線。有些領導經常這樣說:“這麼簡單的錯誤也會犯，從這點上就看出來你這人也不怎麼樣!”這種批評方式，很容易引起下屬的反感，甚至觸怒下屬，激發更大的衝突。

8：在尊重下屬中傳遞期望。批評的時候，不要損害下屬的自尊。在尊重中引導，才能讓下屬欣然接受批評。比如說:“小王，你一直很細心，怎麼會犯這種錯誤呢?是不是沒有休息好？”這種詢問的口氣傳遞了一種期望他做得更好的信息，讓下屬倍感慘愧，他會更加努力，以不辜負領導期望。

9：三明治式批評。高明的領導者在批評下屬時，通常採取“先讚揚，再批評，後忠告”的三明治方式，一般這樣說: “小李，你的業務能力很強，我非常看好你。但是，也要注意維護好同事關係。只要你願意，一定能比現在做得更好。”這種批評方式，從讚揚優點開始，然後提出批評，最後給予忠告，就像外科醫生手術前用麻醉藥一樣，能把病人的痛苦程度降到最低。

10：不翻舊賬。批評的時候，不要陳穀子爛芝麻都翻騰出來。比如：“你還能不能幹好工作？不是遲到，就是喝醉，讓你去送報表，還把報表丟了，豬都比你聰明”。這樣批評的話，相當於翻舊賬，下屬會認為你心眼太小，總是喜歡揪人小辮子。即便是認識到了這次錯誤的嚴重性，也會從心裡反感你的。

11：選擇好批評的時機。要想取得批評的效果，謹慎選擇批評的時機及地點非常重要，例如，知道員工孩子小，下班以後急著去接孩子，就不要在臨近下班的時候找員工談話。否則，你雖然苦口婆心，但是下屬也會心不在焉。或者是，員工在客戶面前說了不得體的話，不要馬上批評，而應該在沒人的時候予以提醒。

12：避免空穴來風式的批評。批評下屬一定要實事求是，不要聽風就是雨，道聽途說或妄加揣測，都是批評的大忌。不要告訴員工，這些批評的內容是其它人說的，這樣只能產生反效果。比如，“小王，我聽說，你最近跟供應商走的很近。”這樣說，勢必引起被批評者強烈的情緒反應。

13：不要雪上加霜。當員工已經意識到錯誤的嚴重性，預期會遭到嚴厲批評時，作為領導，該批評了也要批評，不能完全不提。但是，下手可以輕一些，不要雪上加霜。員工已經很自責，如果主管高舉板子輕輕落下，員工會非常感動，哪怕不吃飯也要改正錯誤。

14：批評要及時。管理中有一個“一分鐘經理法”，除了要控制表揚和批評的時間之外，還有另外一層含義——做到“即時激勵”。批評一定要及時，發現問題馬上進行批評，這樣才能起到立竿見影的作用。如果猶豫不決，甚至裝聾作啞，下屬就會認為你軟弱可欺，不利於團隊管理。

15：把握好適度的原則

16：批評不要擴大化。領導者要想在批評下屬時取得理想的效果，就要控制好批評的範圍。人在犯錯誤後，如果大家群起而攻之，必然讓被批評者產生牴觸情緒。即便他迫於某種壓力承認錯誤，但是內心是極其痛恨的。這樣擴大化的批評，會使他對領導、同事充滿敵意，一旦有機會，將用惡毒的方式進行報復。

17：忌全盤否定。對下屬的錯誤行為，要恰如其分地指出，不能誇大其詞，更不能否定一切。比如：“你真是幹嘛嘛不行，吃嘛嘛香，這麼低級的錯誤也犯，連頭豬都不如”。這樣的話，但凡有點自尊和血性的人，都是不能接受的。一點小錯誤就抹殺下屬的成績，不但起不到理想的效果，還會拉仇恨。

最後不要忘記鼓勵。批評的目的是懲前毖後，形象一點比喻是，既要把鵝毛拔下來，還不能讓鵝叫喚，最好是讓鵝心甘情願地接受批評。不能因為批評，而影響了下屬的積極性。所以，批評結束，千萬不要忘記鼓勵。比如：“小王，好好幹，別有什麼思想包袱，我相信你能做好，我還是很看好你的。”

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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