進入2019年，家電連鎖品牌和品類都在做深度的整合。原來在衛浴和廚電做雙展位甚至多展位的品牌，都在做整合，儘可能地將一個品牌的產品綜合在一個展廳。廚電區域的品牌由十多個減少到了十個之內。這種整合的背後其實就是因為業績的下滑幅度過大。
建材家居渠道的規模下滑雖然低於家電賣場的降幅，但是所有的品牌都在做門店的調整。品牌運營商要做好聚焦，聚焦利潤和人才團隊的培養。專賣店的利潤，來自於銷售額與費用投入的合理比例。廚電品牌運營建材家居賣場，目前一線品牌在北京核心建材賣場的租金普遍在五六萬元左右。這是個硬成本。一個品牌運營商有十家店面，每月給品牌打款400萬元，以前肯定能帶來600萬或者800萬元的銷售回款。所以營銷總監這個層面只要做好大的佈局，讓每個店達到預計的規模就可以了。
現在，同樣每月給品牌打款400萬元，回款可能只有500萬元，每一筆開銷就必須精打細算了。所有的費用都要嚴格審核，小到業務人員報銷的費用，大到活動費用的投入。例如，某個專賣店做一次活動，需要投入1萬元的費用。以前，店長策劃出一個活動方案，市場部很快就能夠同意，根本無需上升到總監級的審核，專賣店的自主性很大。現在，同樣的活動，不管活動投入的費用是多少，營銷總監都要親自審核，看一下預算和大致的收益預期，怎麼執行，都需要誰來參與才能提高銷售額。換句話說，專賣店的運營正在從粗放走向精細化，從而提高專賣店的利潤率。
提高營銷能力和開源節流的目的是活下去，除了堅持，還要更加努力，才能活下去。因為競爭對手也在堅持。同樣的活動，去年做了，今年還要做，而且今年必須要比去年做的更好，才能比競爭對手有優勢，才有活下去的機會。
除了要提高營銷能力和開源節流以外，提高人的素質也是核心。目前大多數代理商團隊的核心都是80後和70後，90後的幾乎很少。同樣一個導購員，以前在家電賣場裡，只要懂產品，會察言觀色能賣貨就可以。現在，建材專賣店的導購員是一個綜合能力非常強的角色。除了銷售產品的基本素質，導購員還具備表格製作，用PPT撰寫工作報告等文案性的工作。在執行了店長制之後，店長還要具備業務能力，要會做產品報價，能策劃活動。建材專賣店的店長成了公司的核心，一方面要與公司做溝通，上行下效，同時要做好店面的銷售，最後，還要代表公司與賣場的中層管理人員做對接與協調。也就是說，專賣店的人員配置在減少，每個人承擔的職責卻在增加，能力要求也更多，要成為全性能人才。
儘管團隊的質量需要提高，但現實情況是，90後已經把家電零售淘汰了。一方面因為待遇低，品牌和代理商的一線都招不到優秀的人才；另一方面，市場對人員提出更高的要求。只想提高團隊能力，不提高工資待遇，代理商將面臨人才枯竭的問題。
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