導讀：一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。
而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。
當我們在談績效管理的時候，我們都在談什麼？
績效管理是一門高深的藝術，它不僅僅是一個結果，而是通過計劃制定、輔導溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達到雙贏的過程。
要做好績效管理，首先需要明確如今的管理現狀。中小型企業的一個特色，就是人數不多，穩定性不足。在創業發展初期，戰略目標不清晰，管理基礎薄弱，職責分工不明是很多中小型企業都會踩的一些雷區，而因此帶來的直接後果就是，管理不夠人性化，員工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
企業管理的核心是戰略管理，而戰略管理的核心則是人力資源管理，人力資源管理的核心卻是績效管理。
所以層層遞進，最終還是迴歸本質，正如管理大師彼得·德魯克所言：“任何管理不在於形式，關鍵是看結果與績效，不產生績效的管理則是無效的管理。”
讓績效管理能夠有效的 “ 空降”，不僅取決於企業經營的本身與本質，同時還要注重企業家的理念與支持。
大量案例可以說明：很多企業當初興師動眾的進行績效管理，最終卻以不了了之收場。那麼如何才能使績效管理“空降”成功？不妨從以下幾個方面來進行探討與剖析：
一、企業文化、價值觀的認同與支撐
績效管理能否被所有管理者認同與執行，關鍵要看企業的文化是什麼？價值觀導向又是什麼？這兩點非常重要。
為什麼很多績效考核只有KPI（關鍵考核指標），而沒有企業文化與價值觀考核指標？原因在於很多企業不重視或者根本就沒有企業文化，更談不上企業核心價值觀。
所以，大家為了得到績效考核的結果，什麼方法都用上，甚至違法、破壞團隊建設、不顧企業利益的行為時有發生。最終，員工個人得益了，而企業經營上卻受到不同程度的傷害。
也許很多老總會問，什麼是企業文化，企業文化有什麼用？我就是企業文化。光有企業文化，公司不賺錢，有用嗎？
諸如此類的問題，相信很多經理人一定有所見遇。管理者不明白何為企業文化、核心價值觀，最終導致在績效管理的實施過程中，也就不懂得何為關鍵指標、何為核心指標，應該考核哪些指標，應該放棄哪些指標。
績效管理的出發點是基於企業文化與核心價值觀而採取相配套的考核管理方法。文化與價值觀告訴我們企業需要什麼，應該禁止什麼。
員工認同企業的文化與核心價值觀，績效管理只需在二者的基礎上放大並進行完善與改進，從而達到企業要達成何種戰略目標，員工就按此需求去努力。最終，企業與員工之間形成相互支持與校正的一個良性的發展過程。
二、企業戰略與目標的清晰程度
企業為何會出現部門績效與員工個人績效很好，但卻最終未能達到經營目標的現象？
原因在於企業沒有將總體目標與戰略進行層層分解，企業總目標與部門目標、個人目標脫節，未能形式上下目標環環相扣，從而導致下面的目標達成，但上面的總目標沒達成的局面。
既然企業要制定戰略目標就一定有所取捨，並非所有員工的績效都需要與企業戰略掛鉤。企業應當抓住與實現戰略目標密切相關的部門與關鍵指標。
企業戰略目標的制定不能僅僅停留在口號上，而是需要更多的落實在書面與執行上。
企業需要通過各類管理溝通會議向管理人員及員工進行傳達，讓所有員工清晰瞭解企業所處的階段、目前需要努力的方向與目標、企業自身的優劣勢，員工需要具備何種勝任能力與技能。
企業高層要對戰略與目標進行制定、決策、宣傳；中層管理者則需要組織協調將企業戰略與目標進行分解、考核、落實；基層員工只要按正確的指令與方法、流程進行執行、操作、反饋。企業對三者進行角色定位與有效分工方可確保企業戰略與目標有效實現。
三、公司管理者的支持與業務部門的配合
常常聽到公司老總說一句話：“績效管理做不好就是人力資源部的工作沒有做好。因為績效管理是人力資源管理中的一個功能模塊，也是人力資源管理者的職責。”
此話剛聽，感覺似乎有點道理，但實踐證明這是一個重大的誤導。如果存在這樣的一種管理理念，那麼績效管理將會形如虛設。
一個CEO、業務部門經理首先是人力資源管理者，其次才是業務領導者。萬事皆由人來完成，所以管理人、理順人、安撫人是任何管理活動的基礎。
績效管理不能由人力資源部獨立完成，它是一個由整個公司的團隊合作、配合、支持的共同體。績效管理的實施結果，取決於高層領導支持的力度與授權程度。而績效管理科學與否，關鍵要分析領導者是否具備科學的理念與意識。
企業為什麼要進行績效管理？什麼時機實施績效管理？企業進行績效管理不能簡單的認為就是發獎金與扣工資，管理者為何對同等條件下某些員工調薪或晉升感到為難？
同樣，一個員工工作勝任力有問題，工作態度有問題，將其辭退時，企業總會顧慮重重。究其原因就是企業缺乏衡量的標準與考核的依據。
因此，業務部門與公司高層需要深刻理解績效管理能給企業帶來什麼？對企業、部門、員工管理有何作用？高層的支持與業務部門的配合，同時人力資源部門進行有效的協調，績效管理定能有聲有色的施行與落地。
四、績效管理工具與方法的選擇
談到績效管理工具，眾多經理人甚至決策者一定能夠列舉出多種方法，但真正能夠在企業管理中落實執行的並不多見，原因為何？
因為企業並未理清績效管理工具背後的含意與文化差異。中西方在管理上本來就存在差異，所以企業可以借鑑別人的管理模式與經驗，但絕不可以照搬照抄。
一般而言，績效管理的工具與方法如下：目標管理（MBO）、360度考核、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）、關鍵結果領域（KRA）、經濟增加值（EVA）等等。
這些考核方法分別針對不同層面的員工和管理者，並非所有員工都適合360度考評，也不是所有人都適用BSC考評。
舉例說明：
好的績效管理工具可以使員工士氣大增、業績提升，反之則讓管理者面臨種種困境與管理難度，最終只能為了績效考核而考核——填填表格、寫寫總結、打打分，流於管理表面的形式，而失去績效管理的本質意義。
五、業務流程與管理系統的順暢性
企業的業務流程與管理系統不完善，可以通過績效管理推動前進，但絕不可以完全將其改變或替代，因為績效管理不是萬能的管理法寶，實施績效管理前期需要梳理企業內部的業務流程與各類管理機制，例如：
（1）企業內部的層級管理體系。層級主要理清企業的彙報流程，考核重點與指標也各有差異，同時指導人力資源部門考核主體與考核對象；
（2）崗位說明書。首先要明確各個崗位的職責，需要具備的任職資格條件、考核重點、績效考核後員工需要達到的程度與標準等；
（3）目標分解的管理體系。企業需要明確誰來制定總目標，誰來分解子目標，誰來執行具體行動目標，通過什麼渠道宣傳目標，目標與考核指標的區分性等。有了這些流程與系統的支撐，績效管理方可讓員工發揮內在的潛能與工作積極性。
六、激勵機制的保障及時性、有效性
績效管理的前期準備工作具備齊全之後，最後一個環節也至關重要，更不可忽視與忽略。根據馬斯洛的需求理論分析，針對不同層面的激勵與管理，員工方能具有可持續的熱情與動力。
績效管理的最終目標需要通過精神與物質激勵相結合的方式實現。為何當初興師動眾，結果卻不了了之而收場，原因在於企業未能將激勵與處罰手段有機結合，讓“能人”更“能”，讓“不能”的人變“能”，讓改變不了的人“走人”。
軍事所言：“兵馬未動，糧草先行。”即要讓士兵放心，需要保障有力，解決其生存後患之憂。
激勵同樣如此，要讓員工看到希望，不論薪酬標準、職業規劃一定要與員工發展緊密聯繫。有投入才有回報，績效管理與激勵管理合二為一，最終實現組織與員工共贏。
所以，績效管理的本質就是通過目標管理、過程輔導，結果應用，有效地實現組織目標，從而成就個人價值。
通過以上分析，大家可以對照企業所處的階段，實施績效管理之前預先完善企業內部的管理與流程，正如“磨刀不誤砍柴工”所言，不會因磨刀花費的時間，而耽誤了砍柴。事先充分做好各項準備，績效管理的實施才會更快、更有效率。
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