今年九月底，全球諮詢業巨頭麥肯錫公司在美國當地開了一家零售商店，專賣內衣、珠寶、美妝等日常消費品。
作為管理諮詢行業的旗艦公司，一直以向企業收“智商稅”聞名的麥肯錫，怎麼打起了開店的注意？是諮詢生意做不下去了，還是想搞個三產賺點外快？
麥肯錫的零售店內景
事實上，麥肯錫只想把這家店作為一間零售實驗室，幫助他的客戶瞭解時下年輕女性消費者的行為偏好，順便測試一下最新的數字支付工具。
就為了解今天的消費者在幹什麼，犯得著專門去開一家實體店嗎？麥肯錫有那麼多行業專家、大學教授、以及商學院MBA精英們，讓這幫聰明人寫個研究報告簡直不費吹灰之力，何必非要親自下場賣東西呢？
這種看似多餘的做法，背後所反映的，是麥肯錫作為行業領頭羊那種深刻的危機意識。
麥肯錫的江湖地位無人不知。上當當網一搜，光是書名中含有“麥肯錫”字樣的著作就有近30本，超過了蘋果、谷歌、華為這些熱門企業的相關圖書。像《麥肯錫方法》、《麥肯錫工具》、《麥肯錫意識》等書更是暢銷不衰，它們大多是由麥肯錫的在職或離職員工所著，僅僅把自己的工作經驗分享給大家，就能賺個盆滿缽滿。麥肯錫的吸金能力可見一斑。
麥肯錫為何能這麼牛？回答這個問題之前，我們先簡要回顧一下它的歷史。
麥肯錫公司的創始人名叫詹姆斯·麥肯錫，年輕時曾是一名會計學教授。1922年，麥肯錫出版了一本書，名字叫《預算控制》，這本書在當時的企業界不啻為一場革命。
詹姆斯·麥肯錫
過去人們對會計的理解無非是記賬。麥肯錫顛覆了這個概念，他主張會計應該為企業的未來服務。簡單地說，就是企業要為今後的發展在財務上先做個基本盤，然後再根據計劃制定預算。
《預算控制》的暢銷，離不開特殊的時代背景。上世紀二三十年代，美國湧現了越來越多的大公司，像通用、福特、GE等等，已經是巨無霸級的企業。如何管理大型組織，是CEO面臨的共同難題，這就給麥肯錫這樣的專業人才帶來了機會。在當時，麥肯錫一天的諮詢費就高達500美元。
麥肯錫去世後，他的公司卻逐漸壯大。如今，已有93年曆史的麥肯錫在全球擁有80多家分公司，近8000名諮詢顧問，他們活躍在各行各業，為世界各地的CEO出謀劃策。作為諮詢師，他們是企業的外腦和智庫，由他們組成的麥肯錫公司，則堪稱商業領域的最強“軍師聯盟”。
麥肯錫公司為管理諮詢業樹立了一個行業標杆。雖然在麥肯錫之前，這個行業已經存在。但麥肯錫為它注入了科學化與精英化的底色。90多年後，諮詢業佔美國GDP的比重已達2.16%，75%的美國企業聘請過諮詢公司。在發達國家，諮詢公司更是開枝散葉，並圍繞各國的優勢產業形成了自己的特色。日本作為製造業大國，有50%的企業購買過諮詢服務。諮詢業對國民經濟做出了重要貢獻。
時過境遷，隨著市場繁榮與分工的細化，大公司已經擁有了自己的專業人才，財務部門有財務總監，工程部門有技術人員，市場部門有銷售經理，就連CEO本人，很多也擁有MBA學歷。他們既有專業背景又有相關經驗，為什麼還要諮詢公司幫忙，諮詢公司的核心能力到底在哪兒？
你可能會說，諮詢公司擁有先進的方法論和思維模型，這正是諮詢師們的拿手絕活。你還聽過著名的“金字塔原理”，“7S模型”，還有形形色色教你如何提高效率的工作法。它們堪稱商業世界的“武功秘籍”。
還有人說，麥肯錫有一個龐大的案例庫，可以為諮詢師提供大量的歷史借鑑。誠然，案例庫是不少諮詢公司乃至商學院壓箱底的資源。像著名的哈佛商學院，光是撰寫一個商業案例就得花好幾年。有時候，一個案例的價值足以抵得上幾百頁的諮詢報告。如果說思維模型是“武功秘籍”，那麼案例庫則相當於企業的“內存”。
但以上這些能力和資源，都離不開一樣更基礎的東西，那就是大量的信息。沒有它們，再高級的方法論也只是空中樓閣。
我們看麥肯錫公司，他們經常在各類學術期刊，商業媒體上發表論文或研究報告。公司內部還出版各種各樣的刊物，發佈行業的最新動態。作為一家商業機構，麥肯錫為何要如此跟自己較勁？他的目的，是把自己打造成一個巨大的信息池，在為廣大企業提供參考的同時，還能擴大公司的影響力，相當於給自己打廣告。
信息對諮詢行業的價值有多大？打個形象的比喻，這就如同古代行軍打仗。戰場上，將領的運籌帷幄，士兵的驍勇善戰，還有武器裝備的精良，都是決定勝負的重要因素。然而，所有這些因素加在一起，若沒有充足的糧草供應，再強大的軍隊也還是“紙老虎”。對於諮詢公司，信息就是他們在商業戰場上的“糧草”。信息構成了他們進行決策諮詢的供應鏈。
從事諮詢業務之餘，麥肯錫會去花大量時間從新聞報道、學術論文、或者調研訪談中搜集大量信息並加以分析，定期形成一篇篇研究報告。這些報告本身就是相當寶貴的學習資源。對麥肯錫而言，信息的質量決定了諮詢顧問的報告質量，更決定了思維模型的含金量。
除此之外，信息還賦予諮詢公司某種權威，這也是他得以立足的根本。
為什麼呢？我們看一家企業的內部，誰最有話語權？通常是掌握信息最多的那個人。在企業中，這個角色往往是CEO，他既是組織的領導者，又是企業信息流的中心。
在市場上，由於企業是分散的，同類企業還保持著競爭關係。他們彼此的隔絕，反而讓第三方的諮詢公司成為了信息流的中心。很多企業會從諮詢公司發表的文章裡獲取行業乃至競爭對手的資訊。這時候，諮詢公司就充當了業界權威的角色。
所以，諮詢業的價值，很大程度是建立在第三方這個身份基礎上的。第三方使諮詢公司擺脫了企業利益與資源的羈絆，從而獲得更公正，更客觀，更全局的視野。而形成這一視野的基礎，說到底還是信息。你只有知道的比別人更多，你對所有人才會更有價值。諮詢行業之所以存在，說到底就是利用了企業間的這種信息不對稱。
然而，諮詢業的傳統優勢在今天正受到挑戰，一個重要原因是互聯網的崛起。
麥肯錫公司曾長時間服務於傳統企業，他們中間如通用、保潔等等，都是工業時代的典型代表。但如今的他們已不復往日輝煌，麥肯錫也需要與時俱進。
目前全球市值最高的10家企業裡，有7家是互聯網公司。而互聯網公司的核心優勢，正是信息能力，這些公司正引領著商業發展的大趨勢。
互聯網公司打破了企業間的信息不對稱，這就不可避免地對諮詢行業產生了衝擊。同樣是獲取數據，互聯網公司有著比諮詢公司更高的效率與準確性。有了信息優勢，互聯網公司就有了不亞於諮詢公司的全局眼光。在這樣的壓力下，諮詢公司只能尋找新的信息來源，親自到線下開店就是其中之一。
當然，光靠開一家零售店也許解決不了太多問題。但我們必須看到，越是領先的企業，他們的危機意識就越強，越會在一些看似最基礎的事情上下功夫。偉大的變革，往往是從這些點點滴滴中做起的。企業的競爭優勢，不僅來自於高屋建瓴的戰略，更離不開一系列艱苦而系統性的底層積累，最終，它們會成為時間給企業最好的饋贈。
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