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文|韋航
三分天註定，七分靠打拼，只有改變才能求生存。
這股信念，支持著閩商活躍在中國的各個角落。
不僅在互聯網有頭條張一鳴，美團王興，在生活中小小的超市也有福建人的身影。
在這其中，永輝超市背後的張氏家族在商超行業赫赫有名。
2017年，永輝超市創始人張軒松更提出了超級物種概念，又有京東騰訊金主爸爸的大力支持，已然成為新零售的代表公司。
兩年過去，新零售的大潮下，舉著超級物種的永輝超市又怎樣了？
01
4月26日，永輝超市宣佈2018年營收突破700億元，營收增長兩成。
但淨利潤只有15億元，下降兩成。
這是永輝超市自上市以來，第二次出現淨利潤下滑的情況。
上一次淨利潤下降是在2015年，淨利潤下降了29%。
其共同原因在於銷售費用和人員成本的增加，也就是新開店業務。
2018年銷售費用高達115.6億元，同比增長36.78%，主要是新開門店費用。
而在2015年，永輝超市新開62家門店，與京東到家合作，拓展生鮮O2O市場。
2017年，騰訊宣佈42億元入股永輝超市，又開始了線下門店擴張之路。
2018年永輝超市新開門店160家，其中新開超級物種門店數達46家。
截止2018年末，永輝超級物種門店總數達到73家。
由此看出，兩次淨利潤下降，都有同樣的原因。
更重要的是，永輝雲創3年虧損超過了13億。
2018年年報顯示，永輝雲創2018年虧損接近十億，已成為上市公司財務上的拖油瓶。
永輝超市董事長張軒松稱，永輝雲創覆蓋全國範圍內多個重點城市。
其次是後臺搭建和人力成本高昂，最後是毛利率過低而制約盈利能力。
經過前期高速擴張後，永輝雲創從去年開始收縮其開店計劃。
密集開新店成本過高影響了永輝超市上市公司業績。
永輝新零售業務一直賺不到錢，與永輝雲創自身規模擴張的速度有關。
通常情況下，一個企業旗下門店快速擴張大多，都會導致營業成本同步快速上漲。
在沒有出現可盈利的模式之前，快速將模式進行鋪展，只會導致企業陷入盈虧不平衡的困境中。
與永輝超市類似，同屬福建的新華都好不到哪裡去。
長期虧損的壓力，讓新華都宣佈要一口氣關閉19家門店。
在福建地區，新華都和永輝的門店數量相差無幾。
但新華都的坪效約為0.85萬，永輝一區的坪效約為1.22萬。
營收方面，永輝接近新華都的兩倍。
但如去年7月有人說，新華都也被盒馬帶“坑”裡了。
新零售的標杆光環太過耀眼，站隊的商超急於改變，學盒馬做新業態或引入盒馬，結果是高昂的轉型成本和持續的虧損。
只考慮數據、技術能帶來的效果，卻忽視改造成本，這就像創業公司未來願景遠大，但實際業務不賺錢一樣，是不能長久的。
2017年是新零售風光無限的一年，2018年則是新零售進入陣痛的一年。
這一年新零售進入快速發展的“燒錢”狀態，就算開店量急速增加，也掩蓋不了虧損事實。
抗不住虧損退出市場的也數不勝數，比如，果小美、七隻考拉、D5廚房等。
如今，隨著競爭者的不斷出局，傳統商超們也開始選擇站隊。
比如，永輝、沃爾瑪、家樂福等加入了騰訊陣營，大潤發、新華都等加入了阿里陣營。
新零售之戰逐漸演變成騰訊與阿里兩大巨頭之間的對壘。
02
作為劉強東的房東，19 歲開雜貨鋪的張軒松，面對這樣的挑戰也許並不陌生。
1990 年，高中還未畢業的張軒松主動棄學，投入商海。
張軒松的第一份事業是做啤酒代理、批發。
當時，福州啤酒批發市場還沒有成形。
與別人開門店、等人上門批發啤酒的做法不同，他和合夥人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號。
只要店主一個電話，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個小時內到貨。
就這樣，張軒松從一個三級代理，發展為二級代理，2年後成為福州五家啤酒的總代，業務也從福州擴大到了泉州、莆田等地。
就這樣，他在啤酒批發市場站穩了腳跟。
讓利是張軒松身上與生俱來的生意經。
但在啤酒市場獲利後，他貪大求全進入了上游的生產環節，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，並擔任副總經理。
結果剛入股，就碰上了金融危機。
本就身處弱勢的榕城啤酒，與當地另外兩大品牌的差距越拉越大。
張軒松投入的幾百萬全泡湯，結果靠著一位親戚幫助他渡過難關，他才避免了破產的命運。
重新出發，張軒鬆開始時刻將危機意識放在首位。
1999年，臺資的好又多連鎖超市在福州市屏西路開設了第一家大賣場。
幾乎在同一時間，國內連鎖超市新華都超市也在同一條街上開設了大賣場。
兩家店鋪的面積都超過了10,000平方米。
張家兄弟立即意識到“福州開始了超市的新時代”。
他們很快發現超市出售生鮮農產品的毛利率大約為 17%，但大部分農貿市場的毛利率幾乎超過50%。
因此，他們決定開設自己的超市，主打銷售生鮮農產品。
在2000年7月，張家兄弟同樣在屏西路上租賃了1,500平方米的店面，一半的空間專門用於出售生鮮農產品。
最初，他們想將生鮮農產品的部分分包給附近農貿市場的商販，但最終決定內部運營，這個做法延續至今。
只要集中採購流程，就可以分享到批發商的毛利率。
在中國，或者至少在福建省，農貿市場的每個攤位都佔地大約1 至 2平方米。
市場上可能會有10多個攤位在出售同樣的產品，例如蔬菜等。
這就意味著(批發商)每天要處理十張不同的訂單和送貨路程。
如果我們可以將採購流程集中化，批發商就只需要跟一方打交道。
我們在採購量、運輸成本和勞工成本方面就可以較農貿市場(的商販)有巨大優勢。
第一家門店當時取名為“福州屏西生鮮超市”，取得了巨大的成功。
相比起一般農貿市場溼滑的地面和擁擠的通道，人們更喜歡乾淨整潔、有空調的購物環境。
此外，永輝還採用了電子磅，來避免出現短斤少兩。
最後，購物人士還無須貨比三家、討價還價，因為永輝的集中採購讓其零售價，更低於農貿市場的價格。
2000年11月，兩兄弟開設了第二家店面，兩層的面積超過3,000平方米。
更多種類的商品、更舒適的環境和更低廉的價格都吸引了更多人的光顧，生意蒸蒸日上。
由此我們看出，生鮮自營和直採是永輝發家的起點。
張軒松曾經養了一支300多人的採購團隊，常年駐守分佈在全國的二十餘個農產品生產基地。
為了採購新鮮的水產品，永輝的採購船可以直接開到海上與捕魚船對接。
在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客， 只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。
另一方面，永輝超市實行了合夥人制度，全員持股。
超市一線員工幹著最髒、 最累的活，卻拿著最低微的薪水，為了提升員工激情，張軒松實行一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。
到2011年12月31日，隨著6家門店的集中開業，永輝超市2011年新開門店數量達到了49家，基本完成了年度新開50家門店的計劃。
2010年12月，永輝超市實現上市。
按發行價計算，張氏兄弟的身家超過65億元。
和張氏兄弟一同創業的人員及公司目前的相關骨幹，均擁有永輝一定的股權。
永輝上市讓50餘人成為了千萬富翁，還造就了80多位百萬富翁。
靠著合夥人的同心協力，最終鑄就了永輝超市的900億市值。
03
在合夥人中，最重要的莫過於他的哥哥張軒寧。
兩兄弟分別側重不同業務，張軒松是永輝超市的創始人。
張軒寧是張軒松的哥哥，其不止一次在公共場合稱我是為弟弟打工的，一手打造了永輝雲創業務。
打虎親兄弟，為了在波詭雲譎的資本市場保持控制權，張氏兩兄弟早在2010年3月10日，簽署了《股東一致行動協議》，表示我倆一條心，啥事我倆說了算。
但到了2018年12月，兩兄弟分道揚鑣，一紙公告宣告永輝超市創始人張氏兄弟長達8年的一致行動關係正式解除，這意味著兩兄弟分家。
很多業內人士認為是因為兩人經營理念存在分歧。
簡單地說，就是張軒寧偏重於新零售雲創業務，即永輝雲創。
但新零售戰場競爭激烈，永輝雲創2016年、2017年分別虧損1.16億元和2.67億元，三年虧損13個億。
永輝雲創的超級物種曾被業界寄予厚望，普遍認為它將會成為阿里的盒馬鮮生最強有力的對手。
永輝超市也在試著剝離永輝雲創業務，暫時性放棄永輝雲創業務。
草根出身的張軒寧，注重實用主義。
他曾說過：我們夢寐以求進一線陣營的目標，是希望用火車來拉農產品，那樣可以標準化、規模化的流通，降低耗損，提高效率。
超級物種的概念也許在永輝超市的身上衰退。
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