2009年12月，集合母嬰商品一站式購物的在南京建鄴萬達店廣場開出了第一家經營面積近8000平方米的母嬰連鎖零售旗艦店，此舉在業界引起了不小的轟動。主要原因在於零售嬰產品的單價不如家電高，人流量也不如商超大，但經營面積卻與超市、家電零售店相似，如此大規模的母嬰店如何盈利成為了問題。
孩子王
直到十年後的今天，截止2018年10月底，孩子王已在全國19省份，114個城市範圍內擁有236家大型全數字化實體門店，單店面積平均5000平米，門店商品種類突破20000件，大都開設在10萬平米以上的購物中心內。與其它零售商相比，孩子王大約有98%的生意來自於會員，是一個重度會員經濟的公司。通過研究發現，孩子王本質上是一家數據驅動的，基於用戶關係經營的創新型新家庭全渠道服務商。孩子王擁有大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物體驗，同時擁有國家認證的專業育兒顧問隨時、隨地、實名、貼切地為消費者提供差異化的商品和服務。
孩子王的新零售之路
2012年，孩子王在華平投資、高瓴資本以及萬達、華泰、中金、史帶保險四大股東的資本助力下，不僅實現了線下門店的迅速擴張，也加快了企業數字化和線上建設的步伐，從一個傳統的零售商向新零售逐步轉型。企業從2013年開始信息化改造，2014年3月官方APP首次試運行，同年7月，孩子王與SAP公司正式簽約，逐步向數據驅動型的全渠道服務商戰略轉型。2015年12月正式對外推出其線上線下全渠道的戰略佈局。
新零售的目標：以人為本，以顧客經驗為中心
孩子王倡導以顧客經營為中心，一如成立之初“經營顧客，為顧客創造性的滿足需求”的理念。母嬰零售市場很大，但孩子王不以與競爭對手瓜分流量為目標。雖也在積極開拓新的客源，但企業將更多的資源配置到服務現有顧客的身上，在有限的用戶群體中深根細作。
孩子王97%的訂單來源於會員，可見其對會員管理的重視。消費者通過孩子王佈局的任何渠道消費都可成為孩子王的會員，截止2018年，孩子王全國會員數達到兩千多萬，其中產生消費數據的會員數1223萬，主要集中在準媽媽以及0-6歲的兒童。在加強與會員關係的管理中，孩子王倡導每個會員都由專業的育兒顧問進行維護，一切以圍繞會員提供更好的體驗為目的，增強會員對企業的粘性，深度挖掘顧客需求，不斷開發和整合商品與服務資源，通過創造性的滿足顧客的需求來創造新的價值和消費，提高復購率和客單價，使經營覆蓋顧客的整個生命週期。
新零售的基礎：全面數字化
之前講過，孩子王本質上是一家數據驅動的企業，堅持將數據作為生產資料，並組建了將近百人的IT技術團隊，自主研發APP，微信商城等核心前臺系統，以及支持訂單、庫存、用戶、活動、大數據等功能運營的中臺系統，及支持配送、客戶、售後、發票等功能的後臺系統。
在實現商品、服務、員工、顧客全面數字化之後，孩子王又打破了時間和空間上的限制，實現了商品、服務、員工、顧客的實時在線，使線上線下的融合更緊密。通過對大數據的智能分析，獲得會員更精準的畫像，模擬會員的消費行為、生活軌跡，在線上為會員提供及時的產品購買提醒、精準的品牌活動推送，線下為會員提供更精準的服務，建立了顧客與孩子王的強粘性。企業可以進一步對數據充分共享，打通不同業態間的底層價值鏈，實現生態圈內的價值最大化。數字化手段重塑了零售價值，賦能孩子王新零售。
在新零售的實踐中，孩子王其實就幹好了一件事：經營用戶關係，具體包含三個關係：即人和商品的關係、顧客和顧客之間的關係、顧客和員工之間的關係。
首先，用戶與商品的關係。孩子王切入的是相對垂直細分的市場，數據的應用效率比較高：可以容易獲取同樣標籤下的用戶對商品的需求、數量和購買週期。然後將基於用戶的需求，用數據做載體，反向定製供應鏈的商品。孩子王不以商品為中心，是以用戶需求為中心。
其次，用戶與員工的關係。不以用戶為中心的傳統商業售前、售中、售後服務都是圍繞商品流動的環節，這些服務都被商業企業賦予了商業目的，但不是用戶需要的，用戶願意買單的服務才是服務。在孩子王員工與用戶的關係是顧問跟粉絲的關係，孩子王85%的一線員工是註冊育兒師，全中國有將近6000人，考一次需要一千多塊錢，拿到人社部發的證書之後，還要給該員工加工資，“全是公司的成本”。
最後，用戶與用戶的關係。
通過構建以人性服務為核心的社區商務模式，藉助數據賦能和消費場景打造，深入重塑用戶關係，極致化用戶體驗，最大化挖掘會員消費的價值，並反作用於供應鏈，為每一位會員提供個性化育兒解決方案。這顛覆了傳統零售業的商業邏輯，重構了“人、貨、場”這三大關鍵要素，圍繞著用戶關係發起了一場零售革命。在競爭如此激烈的紅海市場——母嬰行業，孩子王如今市值已超過140億，找到了自己的新零售商業模式，成為了行業龍頭。
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