目前崛起的新產品類別當中，最令人興奮和受到最激烈爭論的一項，就是自動駕駛汽車。
一個價值連城的問題是：哪一家公司能在市場上成功推出這種商品？特斯拉（Tesla）是否會如伊隆·馬斯克（Elon Musk）所承諾的，將會找到其中的秘訣？還是谷歌母公司Alphabet旗下的自駕車事業部Waymo會先想出辦法？這兩家公司都擁有大量資源、聰明員工和所需的技術，足以做到。
我們猜想，這兩家公司都不會是首先把自駕車成功商業化的公司。這是因為特斯拉和Waymo都是先鎖定了大眾市場。
相反地，贏家可能會是某一家聚焦程度更高的自駕車公司，例如Nuro和Voyage。
Nuro專注於無人駕駛運送服務，Voyage則是提供時速低於40公里、專注於退休社區的自駕計程車服務。這兩家公司都在自駕車產品類別內一個高度集中的次級市場裡創新，而這個次級市場具有截然不同的經濟運作法則、需求，以及通常更容易達成的關鍵成功因素，我們稱這種市場為“最大密度市場”（Maximum Density Market，簡稱為MDM）。
“最大密度市場”中，每個人的平均需求高度集中在一個小的區域裡。需求密度極為重要，因為它提供了擴大規模的捷徑，而擴大規模所需的投資金額，遠低於大眾市場。市場密度讓口碑效應傳播速度迅速得多，效果也更為強大，因此所需要的營銷費用較少，甚至根本不需要。
較密集的市場提供了更迅速增加銷售的機會（通過更深入的滲透），因此企業在評估是否能承擔推出“最精簡可行產品”（minimum viable product）的成本時，計算方式就改變了，不需要太多資金，因而能夠更快進入市場。另外，這些最大密度市場也與超級消費者（superconsumer）的存在有著高度相關性，而超級消費者不僅是這個類別中最有利可圖、最熱情的消費者，也最有先見之明，可以協助你把你的最精簡可行產品變得更加完善。
如此一來，你便能獲得速度，加上規模，再加上較低的營銷費用，還能接觸到最聰明的消費者，這一切提供了創造出新的產品類別的必要基本要素。當你思考要推出自己的產品時，可考慮三個版本的最大密度市場：
第一種是當地的人平均需求量非常高。我們把這些地區稱為“超級地點”（super geo），因為它們具有高度集中的超級消費者和最佳的市場條件（例如氣候、文化和需求條件等），這也說明了人均需求為何非常高。
舉例來說，夏威夷是罐裝火腿品牌Spam人均消費量最高的地方。原因何在？
可能是因為夏威夷是軍事基地，而且距離主要食物來源有數千裡之遠。Spam的堅固包裝和很長的保存期限，讓它成為軍方和偏遠地區的理想食品。瞭解到這些因素，可協助營銷人員找出潛在的超級地點，這些地點的人均消費量目前還不高，但如果投資就可能會增加。
企業如果想要創造低滲透率的新興產品類別，或者成熟類別中的市場領導廠商想要留意市場的破壞，這種方法對它們非常重要。事實是，滲透率只有個位數百分比的新興產品類別，是由數百個或數千個當地市場組成的，其中有些市場有兩位數以上的滲透率。這不僅是個極佳機會，可在熱門市場里加倍投資，推動近期的成長，同時也是很好的學習機會，可瞭解如何在其他市場啟動成長。
最大密度市場的第二個版本，是一個產品類別的次級市場，通常是企業對企業（B2B）的市場，而非企業對消費者（B2C）的市場。Keurig在規模達40億美元的辦公室咖啡市場上起步。它早期的“最精簡可行產品”咖啡機售價1萬美元，與現在100美元的價格天差地遠。
可是，Keurig聚焦在這個最初市場，在策略上是有道理的。
從渠道的角度來看，辦公室咖啡的市場非常集中（產品由辦公產品經銷商來銷售），而在辦公室喝咖啡的人，會很樂意嘗試由辦公室付錢的新產品。其他競爭對手都不理解這個重要策略，這些對手包括卡夫食品（Kraft）的Tassimo咖啡機和莎莉公司（Sara Lee）的Senseo咖啡機等，它們在消費者市場上推出產品，然後看著自家的市場佔有率被Keurig搶走。
第三個版本的最大密度市場，是通過共同的生活事件或引發事件而形成的。這種市場不是依據距離遠近來界定，而是由親疏程度來界定。在過去，企業不太可能在這種最大密度市場上獲勝，可是現在通過數字化廣告、社交媒體和直接訴求消費者的商業模式，這種親近關係被放大，而且更容易擴大規模。
以Tinybeans為例，這傢俬人社交媒體成長迅速，擁有超過300萬使用者。Tinybeans是分享照片和影片的網站，專注於新生兒，以及接下來幾個月嬰兒們令人愉悅的許多里程碑事件。它與臉書（Facebook）不一樣，在臉書上每個人都可以看到你的照片和影片，而Tinybeans比較私密，只有受邀的友人和家人才能看到，所以信任度非常高，這會鼓勵更多分享。對於自家產品與這個生活事件緊密相關的營銷人員來說，這個新生兒的最大密度市場極具吸引力。對Tinybeans感興趣的產業包括規模達七千億美元的人壽保險業，大家通常都很難輕鬆談論這個行業的議題。
對於一項創新來說，從最大密度市場開始起步，在策略上是很有道理的，而且這為企業提供了墊腳石，以便這項創新最後能夠進入大眾市場。
[本文作者艾迪·尹是劍橋集團（The Cambridge Group）董事、Eddie Would Grow創辦人。]
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