這是新消費內參第500期文章
今天跟大家推薦一篇關於服裝產業消費升級的文章。
進入2017年，“互聯網+”的模式創業愈來愈冷靜了。這固然是因為前幾年大躍進式的創業潮流席捲各行各業，已經實現了一定程度的滲透，但更為關鍵的原因，存在於細分行業內部。
互聯網不是萬能鑰匙，隨著傳統行業裡落後的枷鎖被不斷破除，那些沉澱下來的精華成分正變得歷久彌新。如果做一番行業盤點，我們會發現，服裝行業受互聯網的影響極早，但在這些年嚴酷的行業競爭環境下，服裝行業並非徹底進入低迷，反而在產業升級的道路上穩步前進。
著名經濟學大師熊彼特於 1912 年提出“破壞性創新”這一概念，他將創新看作是一種結構的重建，即不斷破除舊的，創造新的，這一過程恰好詮釋著我國服裝行業這些年來的歷程。
下面我們就來具體聊一聊服裝行業這些年的發展，順便捋捋產業變遷的脈絡，不求做指路明燈，只要眾多讀者之中，有一人能有望見燈塔的欣喜，就已足夠了。
行文分為以下幾部分：
1.行業發展脈絡
1.1 OEM 時代——晉江鳥瞰
1.2品牌崛起時代——李寧的鋒芒
1.3傳統渠道變革時代——代理與特許經營
1.4互聯網時代——韓都衣舍的崛起
2.行業商業模式變遷
行業發展脈絡
要展望一個行業的未來，就必須先了解其過去。我國現代化的服裝產業，是在改革開放後的三來一補政策下發展起來的，加工製造曾經長期是服裝產業的核心環節。
後來隨著品牌意識的覺醒，才開始慢慢以消費端作為重心。在這個歷時 30 多年的跨度中，本文選取了四個角度來詮釋每一個特定階段我國服裝行業的面貌。
1.1 OEM 時代——晉江鳥瞰
晉江，是我國服裝行業早期發展的一個縮影。雖然從現在來看，我國體育服裝的知名品牌，諸如匹克、安踏、鴻星爾克等都出身於晉江。但在改革開放初期，晉江作為福建泉州下面的一個縣城，以滿大街的各種雜牌運動鞋小作坊而知名。
憑藉沿海的地理優勢和低廉的勞動力成本，晉江打造出了我國最負盛名的服裝OEM產業集群。看看晉江的各種稱號就明白了：“世界夾克之都”、“中國鞋都”、“中國傘都”、“中國拉鍊之都”、“中國內衣名鎮”、“中國休閒服裝名鎮”、“中國織造名鎮”、“中國運動服裝名鎮”。
在改革開放時期“三來一補”的政策環境下，晉江成為我國區域發展的一種模式。到80年代末的時候，晉江的鞋業生產經營企業已經超過 3000 家，從業人員超過 35 萬，產品遠銷80多個國家和地區。曾有媒體評價說全球每五雙鞋就有一雙來自晉江。
因此， 80 年代初，NIKE看到中國體育用品巨大的市場前景而進入中國的時候，就把代工廠設在了晉江。
然而晉江並不能算作我國體育服飾品牌的開端。晉江本土走出來的體育服裝品牌第一家應該是匹克，品牌創建於 1989 年，還是借了NIKE將代工廠從泉州搬遷至莆田的一個契機，匹克這家從事NIKE代工的企業，因為掌握了代工流水線的基本工序，開始成立自己的品牌。
不過這一時期，晉江的貼牌生產還處於景氣期，因為低廉的勞動力成本，做代工的利潤很豐厚，因此雖然很多代工廠商都在那個時代建立了自主品牌，卻沒有一家真正拿品牌當一回事。
利郎成立於 1987 年，九牧王成立於 1989 年，七匹狼成立於 1990 年，安踏品牌成立於 1991 年，但這些企業真正開始專注於運營自主品牌，已經是很後面的事了。
嚴格來講，晉江的服裝產業發展模式本質上就是“三來一補”的標準案例。我國第一家“三來一補”企業是珠海的香洲毛紡廠，這家珠海的企業，作為改革開放的一次成功實驗，給晉江模式的發展帶來了無窮的借鑑。
晉江的經濟起步於消費品工業，尤其是紡織服飾、製鞋業。在發展初期，體現為小目標、小資本、小規模、小商品和小利潤的特點。一開始的時候，晉江只做貼牌生產，一戶帶一村，一村帶一鎮，大多數試水者的目標都很小，就是為了一日三餐，為了賺點小錢。
至於初期的原始積累，更是談不上，早期的工廠投資都很小，規模也不大，以家庭作坊為主，80年代初的時候，加工服裝的縫紉機都由師傅自己帶，到1989年左右，才開始大量引進平臺機。
因此，早期的晉江帶有深刻的民營經濟屬性，當時資本力量薄弱，但選擇了小商品這一成功的發展方向，成長速度極快。
眾所周知，我國改革開放時期的縣域經濟發展有四大模式：蘇南模式、溫州模式、東莞模式與晉江模式，從晉江模式的創業歷程看，與其它模式如以集體所有制企業為主體的“蘇南模式”和以個體企業為主體的“溫州模式”相比較，晉江模式最大的特色在於聯戶集資。
晉江的民營企業基本上是從四種企業形態發展而來的，即鄉辦、村辦、聯戶和個體。在這四種形態中又基本上是以聯戶集資形式為主，而其他經濟形式共同發展的。
據 1985 年統計，晉江全縣鄉鎮企業總數為 5581 家，其中聯戶集資企業 3997 家，佔 71.6 %。鄉鎮企業就業人數 16.48 萬，其中聯戶集資企業佔 9.62 萬人，佔 58.4 %。
鄉鎮企業總收入 7.32 億元，其中聯戶集資企業 4.69 億元，佔 64 %。 1982 - 1985 年，全縣鄉鎮企業總數增長 118 %，企業人數增長 59.7 %，其中聯戶集資企業卻分別增長了 634 %， 408 %。
直至現在，許多企業仍然保持著聯戶集資創辦的模式。這種聯戶集資創辦的模式不僅一定程度上彌補了資本的短板，也加強了企業之間密切的供應鏈關係，為後期的產業集群奠定了堅實的基礎。
而在產業集群的發展上，晉江模式也有別於其它模式，以溫州對比為例：從內容上來看，溫州的產業集群主要包括：低壓電器、皮鞋鞋革、西服、打火機、眼鏡。
而在晉江比較成熟的產業集群包括：鞋業製造、紡織服裝、化纖工業、建築陶瓷、食品飲料、傘具、玩具等。從形成路徑看，溫州的產業載體發展依託的是本地的產業資源。是一種“內生”為主導的模式，而晉江則是先“外引”而後“內生”的模式。
產業集群的發展，看似不經意，實則為後期的品牌之路寫好了範本。在經濟學中，產業集群有一個名詞，叫“經濟馬賽克”，代表著財富主要是靠產業集群來創造的。
在我國服裝行業的 OEM 時代，晉江毫無疑問是“馬賽克”裡的一員，這對於我國服裝行業上演的品牌崛起之路，意義是極為重大的。
僅僅是數一數品牌發展時期的佼佼者，就能深刻領會到這一點：溫州在 90 年代中期品牌崛起中走出了諸如報喜鳥、森馬和美特斯邦威，而晉江則陸陸續續走出了安踏、匹克、七匹狼、勁霸、利郎以及 2000 年後的新品牌： 361 度、鴻星爾克、喬丹與特步——這些品牌，沒有一個能脫離開產業集群的滋養。
1.2 品牌崛起時代——李寧的鋒芒
1988 年漢城奧運會歸來，李寧是黯然的，作為體操界的巨星，卻在比賽中意外失利，成為他體操生涯中一筆抹不掉的傷痛。
當時的社會輿論，因為世界冠軍承載著全民族的重託，所以比賽失利，國人難有寬容。從漢城回國的那天，李寧躲開媒體記者，一個人走在偏僻的通道，這時，迎接他歸來的只有李經緯。
正是這位如今已經辭世的企業家，開啟了李寧的時代。
即便是不熟悉李經緯其人，很多人也一定聽過當年我國紅極一時的飲料品牌——“健力寶”，而李經緯正是“健力寶”這一品牌的締造者。
1988 年 12 月，李寧宣佈退役； 1989 年 4 月，廣東健力寶集團聘請李寧任公司總經理特別助理； 1990 年，“李寧”商標正式註冊，併成立健力寶運動服裝公司，從事“李寧牌”運動服裝的生產經營，“李寧”品牌正式上線。
不過值得一提的是，“李寧”這一品牌也不能稱之為我國體育服裝的第一品牌，在此之前，我國籃球運動員黎偉權於 1986 年創立了康威體育，開了運動員註冊體育用品公司的先河。
而且，在李寧發展的早期，康威一直都是其重量級競爭對手。 2004 年李寧在港交所上市的時候，公佈的招股書中，還將“康威”視為競爭對手。上世紀 90 年代，康威與李寧一度有“南威北李”之稱。
李寧創立品牌的那一年以及之後 10 數年，也正是如今許多知名品牌創立品牌的時期：
1989 年：“匹克”、“九牧王”品牌創立；
1990 年：“李寧”、“七匹狼”品牌創立；
1991 年：“安踏”品牌創立；
1992 年：“杉杉”品牌創立；
1993 年：“真維斯”、“寶姿”、“衣戀”進入中國；
1994 年：“美特斯邦威”品牌創立，同時女裝獨立設計師品牌“江南布衣”、“天意”創立；
1995 年：法國“艾格”女裝進入中國，女裝獨立設計師品牌“紅英”創立；
1996 年：“報喜鳥”、“森馬”品牌創立，丹麥綾致時裝“ only ”女裝品牌進入中國，同時女裝獨立設計師品牌“例外”、“秋水伊人”創立；
1997 年：“以純”品牌創立，“阿迪達斯”進入中國；
1998 年：女裝獨立設計師品牌“播女裝”創立；
1999 年：“阿依蓮”品牌創立；
2000 年：“鴻星爾克”、“喬丹”品牌創立；
2001 年：“特步”、“玖姿”品牌創立，丹麥綾致時裝“ Veromoda ”進入中國；
2002 年：女裝“可可尼”創立；
2003 年：“ 361 度”品牌創立；
……
在這一品牌大發展年代，“李寧”的品牌建設歷程值得回味。作為這一時期成功的標杆型企業，“李寧”成為 20 世紀末乃至 21 世紀初我國服裝品牌發展的一個縮影。具體來看，“李寧”的品牌發展可以分為兩個階段：
第一階段： 1990 - 1996 年，依靠贊助體育賽事獲得廣泛的知名度，成為中國運動員體育賽事的指定服裝供應商，並逐步成長為我國運動服飾的民族品牌。
這一階段的“李寧”在品牌戰略上其實還不完善，諸如產品究竟是定位專業還是休閒，以及消費者的年齡分層情況也沒有詳細的規劃。甚至因為過早採用特許經營，品牌定位混亂，缺乏對渠道的掌控力，一度出現過經營遲滯和倒退。
不過這一時期大多數服裝品牌都在摸索具體的方法，早期的品牌拓展也確實難以做的非常精細，曝光度、贊助的次數以及押注體育賽事成為運動服飾品牌運營的首要關注點。
第二階段： 1997 - 2004 年，這一階段是“李寧”反思和進化的階段，首先，“李寧”在這一階段裡開始著手進入設計環節。
1998 年，李寧在廣東佛山成立了中國第一家運動服裝和鞋的設計開發中心，開始苦練內功，而不是隻去運營廣告和市場營銷。
其次，“李寧”北上，成立北京李寧體育用品公司，將發展的觸角延伸到全國甚至世界。最關鍵的一點，李寧本人卸任公司總經理，選擇去讀書，並適時將家族化企業導入現代企業治理的道路上來。
在這個階段裡，李寧勸退了所有在李寧公司工作的親戚甚至是戰友，並要求和自己一起創業的陳義紅也這麼做。
2001 年，李寧公司實現了職業經理人制度，成功破除了家族企業公司治理的瓶頸，銷售額也隨即突破 10 億，毫無爭議地佔據了運動服飾第一品牌的市場地位。
這一階段的李寧，幾乎是我國服裝品牌發展的教科書，作為品牌的先行者，李寧 2004 年上市的時候，可以說是意氣風發，鋒芒畢露。
即使是站在當下來看 20 世紀末的那 10 年，李寧也是超前的。雖然我國服裝行業眾多品牌都成立於這個 10 年，但是絕大多數企業依然還在從事貼牌生產的業務，對於自主品牌缺乏深思。
我國於 1995 年提出“品牌戰略”的時候，率先獲得迅速發展的，其實依然還是那些貼牌生產的廠商，這些廠商因為有自己的流水線和供應鏈，搖身一變，就成為了品牌商，而且還有一個為人稱道的品牌戰略：“品牌=明星代言＋央視廣告＋渠道擴張”。
在當時魚龍混雜的年代，服裝企業絕大部分的利潤來自於規模化生產和大批量訂單，服裝的個性化是缺乏市場的，而能夠滿足規模化和大批量的服裝細分市場，主要由運動服裝、商務裝、休閒裝、男裝構成。
這些細分市場對於設計元素的要求比較低，所以主流企業也不會花很多精力去做設計和研發，因此李寧在第二階段做的事，直到21世紀才得到主流企業的認可和效仿，甚至有很多企業，至今也沒有實現李寧在第二階段的蛻變。
1.3 傳統渠道變革時代——代理與特許經營
1993 年，北京全聚德集團成立，這一年全聚德做了一個大膽的決定——發展特許經營模式。這對於中國當時的商業環境而言，絕對算是一件很新鮮的事兒了。特許經營這一舶來品真正成為我國企業的一種擴張形式，也就在 1993 年。
這一年，除了全聚德，還有華聯、東來順、馬蘭拉麵，以及運動服裝品牌“李寧”，他們都看到了特許經營巨大的價值，從而積極地成為我國特許經營的第一批試水者。
當然，早期的特許經營並不成功。這不僅僅是因為缺乏經驗，對特許經營的標準化經營缺少認識，還因為我國在 1993 年的時候，全社會的商品基本處於供不應求的局面，產品為王的時候，渠道再曲折，總歸是通暢的，商品源源不斷地供應給消費者，最有效的渠道是批發代理和經銷商渠道，而不是曲高和寡的特許經營。
從我國服裝行業的發展歷史來看，早期的服裝企業，尤其是在品牌還不凸顯的時候，主要的渠道是批發市場。區域性的批發市場主要針對地方的零售商，比如杭州、北京服裝批發市場；國際性的批發市場主要針對各個國家的服裝貿易商，比如廣州和虎門。
這種早期的銷售渠道雖然低端，但是極為有效，在物質匱乏和個性化不彰顯的年代裡，真正地做到了性價比最高，客流量與資金流量規模都非常巨大，一個大型服裝批發市場就是一個公開的競價平臺，滿足了各類商戶和消費者的需求。
不過批發這一模式如今已經越來越沒落了。當年廣州白馬、東莞富民、武漢漢正街的熱鬧已經只能用來懷念。今天的批發模式，由於大量的鋪貨欠款、竄貨和廠家無法觸及終端而被許多廠商放棄，大量有志於做品牌建設的廠家都不約而同地避開了批發這一渠道，以維持自身的品牌調性。
細看批發市場的衰落歷程，其端倪可以定在 1996 年。這一年是諸多服裝廠商跑馬圈地擴張的一年，但也是服裝產業供需態勢扭轉的一年。官方統計數據顯示， 1996 年我國服裝產業首次出現供過於求。這一產業趨勢的變化，使得服裝產業渠道角逐成為主角，產業正式進入渠道為王時代。
這一時期的業態開始變得複雜。
首先得到眾多廠商採用的渠道是代理商制度。 代理商主要有兩種形態：一種是傳統的批發商，一種是代理經營品牌類服飾的代理商。
其實這兩類代理商大多數都還是從批發市場中成長起來的，很多都曾是個體攤位的經營者。在代理商制度下，品牌商對於具體的銷售環節是缺乏掌控力的，每個區域的市場能夠獲得成功基本取決於代理商的經營水平。
品牌商和代理商之間完全依靠利益關係進行協調，往往存在只能同安樂不能共患難的情形。
一般來講，服裝品牌數量是遠遠大於代理商數量的，代理商手上常常可以擁有多個品牌的資源，因此代理商對品牌商的議價能力在渠道為王時代是非常強的，因為服裝經營的門檻很低，代理商的選擇有很多，也容易在誘惑下棄品牌而去，所以代理商和品牌商之間的關係經常是陽奉陰違。
當品牌火爆的時候，代理商蜂擁而來，但是品牌低迷的時候，代理商就百般刁難。當然，這和代理商本身的定位也有非常大的關係，因為不是買斷經營，所以代理商的盈利來自於促成交易，成本低，而且沒有庫存風險，自然易變性就很強。
雖然代理商能形成廣泛的分銷網絡，但是因為缺乏利益綁定，所以一個品牌早期容易採用代理制度，但隨著品牌運營逐步在消費者層面滲透，就會逐步由代理制度轉為特許經營制度。
不過代理商制度本身也會隨著經營情況的變化而靈活轉變，經銷商制度就是代理商制度的一個變體。二者的最大區別體現在是否買斷經營。
對於代理商制度而言，可以簡單認為銷售渠道的外包，產品本身在未到達消費者手中之前，一直都歸屬於廠商，渠道本身不承擔庫存的風險。
但是對於經銷商制度而言，則要承擔滯銷的風險，而且廠家對經銷商的管控力度會比代理商要大，二者合作的深度也比代理商強，更帶有利益綁定的性質。
一般而言，廠商會協調不同的經銷商之間的矛盾，並最大限度保證經銷商的利潤，調動經銷商的經營積極性，利用經銷商渠道來擴大市場份額。
現實案例來看，如果品牌實力較強，如果不進行特許經營的話，代理商制度和經銷商制度往往是互相結合的，因為品牌商具備協調利益的能力，所以對渠道的掌控能力比較強，至於具體是採用代理還是經銷，取決於品牌商自己的選擇。
類似的例子比如家電行業的格力電器，白酒行業的茅臺，因為品牌深入人心，在經營渠道時掌控能力都非常強。他們並不需要自建渠道，因為自建還是他建，最後用著都一樣順手。
但是更多品牌在渠道擴張和搶奪市場的時候，選擇了特許經營制度。如前所述，1993年我國本土企業開始試水特許經營，但是並不成功。
但這不妨礙很多外資品牌進入中國的時候採用特許經營的方式，這些外資品牌包括真維斯、艾格、寶姿、衣戀等，他們本身已經具備完善的特許經營制度，在利用“直營+特許經營”這一模式上駕輕就熟。
特許經營和經銷商制度對比一覽
毫無疑問，特許經營是比經銷商更為嚴格的渠道，無論從合同約束力還是銷售行為控制都更凸顯品牌商的地位。這種渠道制度因其天然的品牌擴張屬性而在如今的商業裡大行其道，一方面解決了品牌商自營擴張緩慢的問題，另一方面也保證了品牌商可以更大程度上對渠道進行掌控。
但是特許經營本身並不適合品牌創立初期使用，所以當“李寧”於 1993 年試水特許經營的時候，時機並不成熟，這一點在後來的諸多品牌商擴展的道路上都有所體現。
在特許經營制度獲得廣泛認可之前，品牌商正經歷商場和專賣店時代。這一時期，馬巴巴還在創業的艱難之中，互聯網渠道八字還沒一撇，專賣店的盛行一度成為服裝行業的主流擴張戰略。這一時期的典型代表包括美特斯邦威、都市麗人等。
不得不說，商場和專賣店的發展為特許經營打下了堅實的基礎。經歷了 2007 年的金融危機，我國服裝行業品牌門店擴張進入了高潮，這一過程一直進行到 2012 年，雖然最後以大量品牌的嚴重虧損而告終，但其間主流品牌的門店數量能到 2000 - 4000 家，銷售額也隨著門店數量擴張而迅速增長。
不過這種瘋狂擴張也帶來了服裝行業的另一個拐點。從 2012 年開始，我國服裝行業進入去庫存時代。雖然事後來看，這一過程具有一定的必然性，但當 2012 年各大服裝品牌陸續爆出黑天鵝的時候，還是讓人觸目驚心。
2012 - 2015 年，行業庫存問題持續惡化，李寧鉅虧，大幅關店，美特斯邦威、七匹狼苦苦支撐，最終也於 2014 - 2015 年開始大量關店，清理庫存，行業其他的品牌也經歷著同樣痛苦的歷程。在傳統服裝品牌全線衰退的過程中，大量企業開始多元化或者轉型，很多品牌慢慢退出了公眾視野，我國服裝行業開始進入殘酷的淘汰過程。
1.4 互聯網時代——韓都衣舍崛起
在行業最為黑暗的時候，有一個品牌，卻茁壯成長起來，大家稱之為“淘品牌”。
“淘品牌”並不是一個品牌，而是指所有藉助於淘寶電商而成長起來的消費品牌，不僅是服裝，包括零食，文具等等。對於“淘品牌”而言，其存在和發展與大眾消費習慣和個性化趨勢有著極強的關係。
電子商務的興起對傳統渠道構成了明顯的威脅，但是這種威脅對不同行業而言，效果也大不一樣。這裡可以將品牌的護城河按照商業模式的關鍵要素做一個分類，就能看的非常明白了：
1）品牌護城河建立在文化傳承與價值主張之上：自古以來，超強的品牌都是建立在文化傳承與價值主張上，這些企業因為獨特而難以被模仿；
2）品牌護城河建立在渠道壁壘之上：如果一個企業掌握了難以兼容的渠道，那麼這家企業就天然具備品牌屬性，這一渠道壁壘不被攻破，品牌就能長久存在；
3）品牌護城河建立在技術壁壘之上：技術壁壘是最常見的也是最容易誤導人的一種壁壘，某一項已經研發出來的技術並不具備長期壁壘的屬性，而穩定獲取研發人力資源的能力卻構成了強有效的壁壘，能夠對品牌形成強大的支撐；
4）品牌護城河建立在重置成本之上： 由於歷史原因或者產業的傳承，佔據了重置成本非常昂貴的資源，從而形成穩定而強勁的抵抗競爭者的能力，也能夠對品牌形成支撐；
對於電子商務的興起，第 1）、3）、4）類品牌所受影響相對有限，而第 2）類品牌則面臨不轉型調整就要被淘汰的境遇，而服裝行業裡的大部分公司，恰恰屬於第二類。
這並不是說服裝行業比較特殊，正好直面電子商務對傳統渠道的一次革命，事實上很多消費品都面臨著電子商務的衝擊，但凡品牌數量眾多，對場合服務依賴度低的行業，都在電子商務的興起中被鬧了個天翻地覆。
服裝行業其實在 2006 年左右的時候就已經注意到電子商務的興起了，當時行業的領先品牌比如“李寧”已經開始涉足電商，但可惜的是並未將電商渠道作為最核心的渠道來運營，反而將線上視為消化庫存的一種方法。
對於傳統服裝品牌而言，因為有規模效應和線下強勢的渠道的分銷，日子過的很愜意，依靠線下門店的擴張，往往能夠實現非常可觀的營收增長。
這一時期發展最快的商務正裝和商務休閒，清一色都採用了實體店擴張的策略。真正試圖從電子商務上探索出路的服裝品牌，大都是一些細分小品牌或者設計師品牌，因為沒那麼闊綽，無法建立起強大的實體店網絡，或者細分客戶本身不足以承載高成本的銷售門店，對於他們而言，電子商務反而成了最適合的渠道。
這一時期，誕生了“淘品牌”的一家標杆企業——韓都衣舍。
韓都衣舍創立於 2006 年，目前已經成為我國一線的互聯網服飾品牌。成立之初，韓都衣舍的定位是做女裝，品牌定位的擴容是在 2012 年之後。
這和我國女裝市場的實際情況有著較為密切的關係。女裝市場不同於運動、商務、休閒以及男裝等細分市場，在國產品牌已經成為主流的時候，我國女裝市場的中高端品牌還牢牢把握在外資手中。
以2016年的線下銷售數據來看，國內女裝品牌的前兩名依然是 ONLY 和 VERO MODA ，二者分別於 1996 年和 2001 年進入中國。
這一方面是由於國內女裝自主品牌起步較晚，絕大部分都是在 1995 年左右才陸續創立，另一方面是由於女裝本身比其他類別服裝要複雜，設計元素也比較多，對時尚和個性化的要求也明顯更高，因此當我國獨立設計師品牌剛剛創立的那幾年，包括江南布衣、例外、紅英等，都未能趕上渠道建設的潮流，在線下渠道為王的時代，也都沒走出來。
所以韓都衣舍一開始，是盯住了這一細分市場的機會。做女裝品牌，在 10 年前的確是有市場空間的，最起碼國產品牌的替代都是很大的機會。不過韓都衣舍最終的成功，並不是通過深耕女裝品牌，而是借了電子商務的東風。
2012 年品牌擴容之後，成功晉身為一家互聯網服裝孵化品牌，離精耕女裝品牌就更遠了。國內女裝的品牌，未來一定是設計師的天下，這一趨勢在“例外”、“江南布衣”等設計師品牌的崛起上得到了充分的體現。
繼續來看韓都衣舍，這家品牌崛起真正值得深思的地方，在於新興渠道的革新對品牌建設究竟有著怎樣的影響力，以及“淘品牌”的品牌護城河究竟是建立在什麼之上。
首先，電商渠道本身的優勢體現為零售渠道暢通，信息反饋迅速，服裝迭代速度快，使品牌商能更快相應消費者需求，滿足消費者對個性化和差異化的要求；
其次，電子商務渠道對於眾多工薪階層而言，因為渠道壓縮，價格具備優勢，從而對試穿等場合性要求不再苛刻；
最後，“淘品牌”本身恰好避免了服裝行業的庫存難題，在供應鏈方面具備更有效的調節能力。對於“淘品牌”而言，其誕生伊始，就天然和電子商務深度結合，未來如果渠道進一步變革，必然也會出現新一輪的洗牌。
行業商業模式變遷
能把握住的機會從來都不是偶然來臨的，這適用於一切商業活動。
對於服裝行業而言，如果對行業發展過程中的商業模式變遷都看不清楚，那步入服裝行業，無異於盲人騎瞎馬。我國服裝產業的發展脈絡可以用一張簡圖來粗略勾勒：
80年代的服裝產業以 OEM 為主，這一時期前面已經以晉江模式為例做了說明。 OEM 在我國存在的時間是很長的，甚至在 2010 年左右， OEM 在很多上市公司的業務中也佔有不小的比重。
不過 OEM 時代的商業模式是很容易理解的，核心在於其低成本製造業屬性，公司的成長圍繞訂單獲取和規模化生產來進行。這一時期的服裝企業，充分享受了我國的人口紅利，但是這一模式在金融危機之後的幾年基本從大陸消褪殆盡。
90 年代的製造商品牌時代，雖然 OEM 還佔據非常重要的地位，但是 OEM 已經逐步擴展到 ODM ，並逐步開始形成本土的自主品牌。這一時期前面已經以“李寧”為例做了基本介紹。
這一階段的企業商業模式帶有學習和探索的味道，一方面主要的盈利來源依然是靠做代工，但另一方面也在不斷學習外資企業的經營模式，試圖開展自主品牌。
這一時期最為知名的行業現象是明星代言，基本上各種服裝品牌的創立，都通過明星代言的途徑來實現曝光。公司的成長伴隨著轉型，伴隨著渠道的變革，最終走出來大量的製造商品牌。
進入 2000 年以後，製造商品牌已經成為主流，但與此同時設計師品牌的業態也逐步發展起來。國內消費者對服裝產品的質量和品味的要求不斷提高，服裝行業開始進入個性化、多元化和時尚化的消費時代，市場競爭逐漸從價格、數量轉向品牌。
不過這一時期行業的核心特徵在於特許經營的擴張，尤其是在金融危機之後，品牌門店的擴張進入高潮階段。
各大品牌紛紛通過開實體店的方式彰顯自己的品牌，奪取更多的市場份額，企業的營收狀況和門店增速強烈正相關。
企業進入到瘋狂的外延擴張階段，最終導致了行業的供需雪崩，庫存成為傳統服裝品牌的隱痛。同時，新型渠道的變革也開始了，電子商務的興起對服裝品牌的格局造成了深重的衝擊，促使服裝品牌商開始反思品牌護城河的定位。
從行業內公司成長的軌跡上來看，不同階段的商業模式造就不同的經營重點，而體現在公司經營層面上的特點如下圖所示：
（點擊查看大圖）
今天先說到這裡，明天我們繼續講：當下，服裝行業格局到底是怎樣的。當粗放式經營不再是最有效的經營模式，面對著越來越細分的服裝市場和產業鏈，傳統服裝行業到底會有怎樣的變化與發展。歡迎大家繼續關注……
注：文章部分內容和數據有參考部分券商賣方研究報告，特此說明。作為服裝行業的消費者，對於這些年的中國服裝產業變化，你的感覺是怎樣的？如果你現在也是這個行業中從業者、創業者，有著很多的想法與感悟，歡迎與我們討論~
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