人資主管應該是所有組織中僅次於執行長的第二重要人物。從CEO的觀點來看，人資主管的重要性不下於財務長，”傑克韋爾奇這位西方商業世界的經營之神，認為企業最重要的資產就是人才，因此，企業投資人才的重要性，遠超過對於技術、設備的投資。
身為波士頓紅襪隊最著名的死忠球迷之一，他經常從職業棒球隊身上獲得經營管理的靈感。為什麼人力資源對企業這麼重要？他以球隊經營為例：球隊會計的意見當然要聽，因為他知道球對付得起球員多少薪水。但是，球隊會計的意見，絕對不會高於球員事務總監的意見，因為後者知道每位球員的球打得多好。所以，做決策時，人資主管應該和首席財務官（CFO）一樣，與CEO平起平坐。
他認為，晉升主管後，最重要的領導之道，就是要懂得栽培其他人，讓每一位成員都能獲得成長。
回顧自己超過40年的管理實務經驗，韋爾奇將它歸納出“領導8守則”，值得每位經理人學習。
1
把每一次接觸部屬，都當作評量、指導和培養部屬自信的機會
韋爾奇認為，經理人最常出現的錯誤，就是以為下屬培訓與溝通，只有在每次績效評估時才要做。
事實上，日常工作的每件事，都可以拿來進行下屬培訓，並從中觀察、發掘下屬的潛力。例如，拜訪客戶，就是評估業務人員能否解決顧客問題的好機會；甚至會議中場的休息時間，都可趁機指導上臺報告的部屬簡報技巧。
利用所有與下屬接觸的機會進行人員培訓、溝通工作內容、灌輸他們自信，是提升團隊整體素質最好的方法。
2
不但力求下屬看到願景，也要下屬為願景打拼，起居作息都圍繞著願景運作
領導人必須為團隊描繪一幅願景，但是韋爾奇認為，願景不只是“談”，必須讓願景“活起來”。
如何讓願景活起來？他認為方向必須鮮明、清楚，絕對不行是聽來崇高卻含糊的目標。目標要清楚明確到“即使哪位員工半夜被叫醒，半睡半醒之間仍舊說得出來”的程度。
“領導人必須一直談願景，談到令人耳朵長繭的地步，”韋爾奇指出。願景要透過在各種場合不斷重覆、強調，才能落實到每一個人身上。唯有這樣，團隊的所作所為才能不斷聚焦在願景上，只有靠領導人不斷傳遞、溝通，並用酬賞加以強化，願景才會躍出紙面，擁有生命力，不流於口號。否則，“願景的價值，還不如印願景的紙張。”
3
帶人要帶心，領導人應該散發正面能量和樂觀氣氛
“領導人心情是會傳染的，”韋爾奇指出。領導人開朗樂觀，他的團隊也會充滿正面觀點；反之，領導人若是悲觀陰沉，團隊成員的態度也會和他一樣。
他認為，身為領導人，就是要極力抵擋負面能量產生的衝擊。大環境再不佳，領導人都要振奮精神，表現出任何問題都有辦法解決的態度，並走出辦公室，將此態度感染給團隊成員，一同找出解決問題的方式。“不能真正帶到部屬的心，一定會失落某些東西。這樣一來，工作就只是工作而已。”
4
領導人只會因胸襟坦率、作風透明、信譽聲望而獲得信賴
站上領導位置，展現權力、控制他人、分配資源，甚至不輕易吐露對人和績效的看法，顯出一副“天威難測”的派頭。這些行為雖然有助於確立領導人的“老闆”地位，卻也會侵蝕掉團隊的信賴。
韋爾奇認為，當領導人作風透明、坦誠、講信用，就能讓團隊產生信賴。例如，不隱匿壞消息；不居功，把功勞歸給該得的人；絕對不人前一套、人後一套；在外人面前，提供支持部屬的肩膀；團隊發生錯誤，能一肩扛起責任。這些都是有助於建立信賴的方式。
為什麼要獲得部屬的信賴？韋爾奇指出，被選為領導人的同時，拿到的可不是一頂王冠，而是扛下激發部屬所有潛能的重責大任。要做到這一點，就必須先贏得部屬信任，讓他們真心相信能被領導人帶領到更好的境界。
5
要有勇氣做出不討好的決定
身為領導人，經常會碰到必須做出艱難決定的時刻，例如削減預算、否決部屬認真準備的提案，甚至必須解聘某人。這些困難的決定，勢必會招來怨言和阻力，但是領導人就是必須去處理。“團隊領導人不是要在人氣競賽中領先，關鍵任務是領導，”韋爾奇指出。
6
總是抱著懷疑與好奇心探索，並使所有疑問都獲得具體的行動回應
當你是專業工作者時，必須想辦法“找出所有答案”，這時的工作，是成為這個領域的頂尖高手；等到成為領導人，主要的工作便是“提出所有問題”，討論決策、提案、市場時，領導人必須經常用類似“如果這樣，會怎麼樣？”“有何不可？”“怎麼會呢？”的句子。
韋爾奇特別強調：“即使問這些問題，讓自己看起來象是房間裡最笨的人，也要泰然自若。”唯有透過不斷問問題，才能促使團隊對這件事情付出應有的關注，領導人也能因此瞭解整個流程，做出最佳判斷。
此外，光是問問題還不夠。領導人必須確定問的問題，不僅能激發討論，還能引出更多問題。最重要的，是確認問題會有人負責處理。
7
以身作則，鼓舞部屬冒險犯難和學習
韋爾奇分析，鼓勵冒險與學習精神，說比做容易。他就經常遇到領導人敦促部屬嘗試新事物，可是一旦失敗，卻狠狠指責部屬。若希望部屬勇於冒險與實驗，就必須以身作則。他分享，最容易的方式，就是領導人不避諱談論自己的失敗，分享從中學到的教訓，將自己的錯誤公諸於世。儘管不好受，但目的是要讓人知道，揮棒落空不要緊，只要從中學到東西就好，這樣就能塑造鼓勵冒險犯難的團隊風氣。
要鼓勵團隊學習，也一樣要領導人身體力行。例如，每當韋爾奇在外部看到某個自己喜歡的最佳實務（best practice），回到內部，他總會在內部分享並且讚不絕口，讓大家知道，對於好的新想法、做法，他都非常樂於參考。
8
要懂得獎勵褒揚
當團隊有好表現、好成績，韋爾奇認為，由領導人帶頭舉辦的慶功十分重要，在通用期間，他不斷強調慶功的重要性，要求每位主管不要忘了把握慶功的機會。
慶功是提升團隊士氣、凝聚向心力最快的方式。因為慶功可以讓部屬的“贏家感”油然而生，營造出獲得肯定和正面能量的氣氛。“想想看，勇奪美國職棒世界大賽冠軍的球隊，居然沒有開香檳，泡沫噴得到處都是？根本不可能，”韋爾奇指出。
工作上做出點成績時，當然得好好慶祝，把握這些慶功的機會，犒賞團隊，如果領導人不做，團隊中就不會有人做這件事。
找到好人才的４E１P原則
聘用、管理過各種頂尖人才，韋爾奇認為好人才都具備有４E１P原則，領導人可以用此打造自己的團隊成員。
E：正面能量（positive energy） 擁有正面能量的人，通常外向樂觀，容易和人做朋友，他們樂在工作，從不抱怨工作辛苦。
E：鼓舞他人（energize others） 懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊去做不可能做的事，並在進行的過程樂在其中。
E ：當機立斷（edge） 勇於做出是與非的困難決定，做事果斷不拖泥帶水。
E ：執行力（execute） 具備將任何創意、項目、任務、承諾完成的能力。
P ：熱情（passion） 不論是工作或生活，都能充滿生命力。 凝聚策略的５張投影片 領導團隊的重要任務之一，是要塑造願景，而願景的實踐，就是必須有清楚的目標與策略。
如何擬訂贏家策略？
韋爾奇用5張投影片的架構，分享他的心法。
1. 眼前的局勢如何？
◎這項業務的競爭對手是誰？規模大或小？
2. 是新手還是老手？
◎各競爭對手在每個市場的佔有率為何？
3. 我們能從何切入？
◎各競爭對手的優勢和劣勢為何？
◎這項業務的主要顧客是誰？為何購買？
4. 競爭對手做了什麼？
◎過去一年，競爭對手做了哪些事，改變了局勢？
◎是否有任何競爭對手推出改變局勢的新產品、新技術、新通路？
5. 你做了什麼？
◎過去一年，你做了哪些事改變局勢？
◎你是否失去某些競爭優勢，例如：某位業務高手、某種特殊產品、某項專屬技術？
6. 未來會出現什麼？
◎未來一年，競爭對手可能痛擊你的一、兩件事為何？
◎競爭對手可能推出哪些新產品或技術，改變競爭局勢？
◎怎樣的併購組合會擊敗你？
7. 你的贏招是什麼？
◎你如何改變賽局？是找到關鍵人才、或是推出新產品、還是改變營銷方式？
◎你如何提高顧客忠誠度？
結論：
對於市場的變化、目前的競爭對手和新進同業會採取什麼行動，最優秀的領導人要懷有第六感。他們能想出一切別人無法想像的事情！
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