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海底撈上市了，史上最貴的火鍋市值一度衝破千億！

9月26日上午9:30，隨著海底撈董事長、創始人之一張勇，首席運營官楊利娟大力敲響港交所的銅鑼，海底撈國際控股有限公司（海底撈）在聯交所主板掛牌交易。

今日開盤，海底撈報18.8港元，較發行價大漲5.6%，隨後飆至19.64港元/股，衝破千億港元市值。

海底撈創始人、董事會主席、執行董事兼首席執行官張勇及首席運營官楊利娟敲鑼。

截至下午收盤，海底撈股價回落至17.90港元，市值948.70億港元。

截至2017年底，海底撈共擁有273家店。今年上半年，海底撈實現營收73.42億元，盈利6.47億元。主要營收來自餐廳經營，貢獻佔比高達97.4%。

另據招股文件顯示，海底撈的最新顧客人均消費97.7元人民幣，按照今天早盤最高19.64港元/股表現，投資者獲利還不錯。

企業賺錢，股東獲利，員工開心，客戶滿意，做企業做到這個份上，不可謂不成功！那麼海底撈是怎麼做到的？

這個首先要從海底撈的細緻極致到“變態”的服務說起：

• 放生日歌，給顧客過生日；
• 客人等位的時候可以嗑瓜子，疊千紙鶴，免費做指甲；
• 一個人吃火鍋，服務員還會給你在對面放個小熊......

這些都是小菜一碟...

不少網友去海底撈煮海鮮粥.......大家都在裡面弄麵筋，拌飯，還要煮粥！

這種場面在一般的餐廳早就被人轟出去了，而大家敢在海底撈這樣為所欲為，全因為它好到有點“變態”的服務。

網友們聊起自己在海底撈就餐的經歷，已經可以寫成一本小冊子了：

而在知乎“海底撈有哪些讓人難忘的服務細節？” 瀏覽次數超過4700萬次。很多顧客分享了自己在海底撈享受到的貼心服務。

一位剛領完結婚證去海底撈吃飯慶祝的小情侶，被服務員意外看到了結婚證，立刻為其準備了一個水果拼盤，並配上“marry you”的音樂，讓兩位新人十分感動。

為顧客過生日，準備果盤放生日歌，在海底撈更是家常便飯。

為什麼員工的敬業又勤奮？

海底撈作為一個火鍋企業，雖然口味算不上多出色，但是它把服務和口碑做到了極致，這讓它在互聯網自動發酵，成為一道亮麗的風景線。

那麼，海底撈為何能可以讓員工如此敬業，服務無微不至？

張勇曾經說過：

這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。

其實幹部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什麼都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。

給員工體面生活，他才有極致服務！

“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

所以，海底撈員工敬業的秘密就在於與他的薪酬體系，強大的激勵機制！

海底撈的激勵機制是怎樣？

​1.薪酬管理制度

一、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他+員工基金

級別工資:一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變。

獎金:先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月。

工齡工資:每月40元，逐年遞增。

分紅:一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店純利潤的3.5％。

其他:包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（50—500元/月）。

員工基金:在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止。

二、普通員工工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

三、管理層員工工資結構

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準

工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作

分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤

加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。

話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。

一、員工家庭

給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

二、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

三、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假補助；工作3年以上的員工可享受產假補助。

四、員工股票

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導幾件事:

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失。

搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了。長時間的工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了。

很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。

紅利是給長時間在企業裡付出的優秀員工，如果我們不針對老員工設定留人的機制，員工真的會一直戰鬥下去嗎？

3.考核制度

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。

績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。

一、顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。

二、員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。

三、幹部培養

海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最瞭解下級的工作狀態和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。

很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。

海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。

對海底撈來說，員工要考慮的不是我個人有多少業績了，店裡有多少業績了，而是把客戶服務好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具體的一件件小事情做好，而恰恰是這一件件看似不起眼的小事，成就了海地撈的服務神話。

不管是哪個企業，想要員工敬業，拼命工作，無微不至，老闆必須要學會做好激勵，讓員工為自己幹，拼命幹，從而實現企業自動運轉，解放老闆！

很多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。

想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。

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