PPS平臺合夥制管理諮詢事業部

前言

公司創始人兼一起創合夥人學院首席導師曾慶學博士前日在頭條新開通了一個賬號，收到了一些朋友的問答邀請，話題有關於新時代創新創業方面的，有關於傳統企業轉型升級領域的，還有企業經營管理方向的等，總共38個問題，曾博士均抽空給予了較為完整詳細的圖文並茂式的解答，受到網友們一致的高度認可與好評。

為惠及更多朋友能從曾博士的回答中得到一絲啟發或思路，小編特將曾博士近日的經典回答分門別類做了整理，現逐步分享給大家～

1

問：企業管理中，如何避免“救火式”的惡性循環？

曾慶學答：這個問題其實很簡單。

1、出現經常救火，是因為沒有規劃預測和防範於未然，當問題出現時再臨時抱佛腳解決，頭疼醫頭腳疼醫腳。因此，做好規劃，提前建立好預防系統，儘量做事前控制和事中控制，而不是事後控制。

2、企業管理不單純是處理問題（緊急問題除外），而是追求進步和成長。焦點在哪裡，哪裡就會被放大和持久。焦點在問題上，問題就會被放大，如果我們的焦點放在解決問題上，企業遲早會被問題解決了。因此，我們的焦點要放在進步和成長上，要學會容忍問題和包容問題，與問題和平共處，就像不要總看到別人身上的缺點和不足一樣，我們也不要總看到企業的缺點和不足，要學會發現和放大企業的優點。企業有問題很正常，沒有不存在問題的企業，也沒有不存在問題的人，問題往往是來幫助我們的，問題有利於我們才會發生。

3、要做好規劃，區別輕重緩急。當某些問題不在規劃中也不緊急時，發生了也當沒有發生。不處理時就睜一隻眼閉一隻眼。當要處理時就一定要處理好，找到問題原因、責任人、解決問題的方法、構建解決問題的系統。也就是要麼拿起處理好，要麼視為不存在。比如遲到，不處理時就容許遲到存在著，存在很長時間了再存在一段時間也不會影響公司發展。當要決定處理時，就把其他問題先放下，一次性處理好。

4、不要為了處理問題而處理問題，不要頭疼醫頭腳疼醫腳，要系統深度思考問題發生背後的深層次原因，解決根問題，樹立戰略思維。

2

問：有人說現在企業留人不輕鬆，招人也很不容易，企業客戶又不好維護，企業該如何維持？

曾慶學答：你反映的現在企業留人不輕鬆，招人也很不容易，企業客戶又不好維護等問題，應該是比較普遍的現象。

2018年11月11日，著名經濟學家魏傑教授在湖畔大學進行了關於中國宏觀經濟最新走勢的演講，魏教授提出了一個觀點，中國經濟實際上沒有進入衰退期，而是進入了調整期（注意是調整期）。

他在演講中提到了今年經濟出現了6個嚴重問題：

1、大量中小企業反映企業非常難做、壓力很大。

2、企業違約的情況越來越嚴重。

3、非銀行金融機構出現了大量問題。

4、股市出現了非理性下滑。

5、投資人都比較恐慌。

6、人們都感到很迷茫，預期都不看好。

魏教授同時提出，中國經濟正在做三件事，穩金融、穩增長和穩開放。把這三件事都做好，中國會度過2018、2019、2020年三年調整期，告別過去粗放型增長，走向新的高質量增長階段。也就是中國經濟處在轉型升級的關鍵時期，企業當然也就要跟著轉型升級。

因此，你提出的問題是比較普遍的現象，這是對於目前中國企業群體普遍而言的。但是，目前中國也存在著很多企業主動擁抱新經濟、新零售、新制造、新營銷、新模式轉型升級成功跑出30%、50%甚至100%以上年複合增長的高鐵甚至火箭速度的企業。

也就是說，總體情況不好，不意味著個體情況就一定不好。真正的創新者和企業家，總是看到困難中的機會，而普通經營者只能看到機會中的困難。社會總要發展，時代總要進步，推陳出新是很正常的現象。

留人不輕鬆，招人不容易，企業客戶不好維護，這些問題無外乎都可以歸結為一個問題，就是企業未來增長空間的預期不看好，就會導致員工就沒有信心，老員工留不下來，新員工招不進來，企業的客戶也不好維護等一系列現象。企業發展好、增長快時，可以掩蓋很多問題，但是企業一旦發展不好，很多問題就會接二連三的出來，讓企業應接不暇。

因此，我給的建議是，抱怨是沒有用的，好好靜下心來潛心學習新時代的新趨勢，戰略要隱於九地之下，戰術要動於九天之上。做好擁抱新模式（包括新商業模式和管理模式）創新變革的充分準備，爭取一舉轉型升級和創新變革成功，讓員工和客戶看到希望，相關問題就迎刃而解了。

3

問：股權激勵和績效管理一樣嗎？

曾慶學答：股權激勵與績效管理雖然兩者之間可能會存在有聯繫，但是兩者在企業經營管理中是完全兩個不同的範疇。股權激勵的對象是員工是人，績效管理的對象是事。

股權激勵是通過股權這種工具或者手段激勵員工努力工作推動公司發展，實現既定長遠目標的過程。股權激勵的方式方法包括股權期權、虛擬股權、經營股權、身股激勵、持股計劃、限制股權、業績股權、業績單位、時間單位、管理層收購（MBO）等。

績效管理PM是企業的重要管理系統，是人力資源管理的重要組成部分。雖然每個企業都會實施績效管理，但是每個企業對績效的定義和選擇都會有差別，比如行為績效、過程績效、成果績效、關係績效、成長績效、文化績效、目標績效，還有關鍵績效、基礎績效、能力績效、考勤績效、品德績效、戰略績效等等。

每個企業選擇的績效管理系統的工具也不一樣，比如MBO績效管理、KPI績效管理、BSC績效管理、OKR績效管理、PBC績效管理等。最後，每個企業績效管理的用途也不一樣，比如用於績效工資/獎金，發展機會、員工晉升、年終獎金、股權激勵等等。

因此，股權激勵一般都會需要用到績效管理/評價作為工具，但績效管理不一定用於股權激勵。

4

問：怎麼看待企業的薪資保密制度？

曾慶學答：我是非常贊同企業中的薪酬保密制度的，可以從兩個方面來解釋。

首先、從企業制度理論角度來解釋。制度經濟學認為，企業是為了節約市場交易費用作為市場的替代而出現的，企業的產生是用一系列內部契約代替了一系列的外部市場契約，促成了更大規模人員的合作。因此，企業就是一系列契約的集合體，包括股東之間的契約、股東與董事會的契約、董事會與經理層的契約、企業與供應商和經銷商的契約，企業與合作伙伴的契約及企業與員工的契約等。一個企業籤的契約越多，證明其發展潛力越大。

因此，公司每個員工跟企業簽署的勞動合同就是一份契約，每份契約的甲乙雙方都有不同的談判議價能力，每個人跟公司簽了契約後，就應該嚴格遵守契約，而不應該也無權去操心或干預企業跟其他員工籤的協議合不合理（當然包括薪酬）。怎麼制定和發放薪酬那是企業的事，員工不需要也無權瞭解。越是強調契約精神（這樣的企業越有生命力）越會強調薪酬的保密性，甚至規定打聽討論薪酬直接辭退。

第二、從對個人的成長與企業長遠發展角度來解釋。如果在企業中，形成薪酬可以打聽和討論的氛圍，這樣是不利於員工成長的。因為，這樣會形成員工一天到晚過度的在乎“公平”，患得患失、斤斤計較、生怕吃虧的現象。員工會跟這個比較跟那個比較，影響對工作的投入和自己的成長。這種現象一旦形成，公司就很難培養梯隊人才了，因為這種氛圍下普遍員工的格局境界都很難提高。

當然，在奮鬥拼搏、共創共享文化塑造比較好，管理比較透明的企業，薪酬是可以允許有一定程度的透明的，主要針對部分薪酬透明而不是整體薪酬透明（能夠透明的就透明，不能透明的堅決不透明），這樣可以形成標杆榜樣更好激勵更多的員工（比如當著員工面發獎金刺激員工努力），但是即使這樣做也千萬不能忘了薪酬本身不需要透明的本質。

5

問：如果你是公司的管理者，你會怎麼管理一個團隊？

曾慶學答：如何回答這個問題取決於對管理本質的把握。對管理本質理解不同，這個問題就回答不同。我對管理本質的理解是，管理就是激活人的善良和潛能，進而讓人儘可能活出生命的意義和價值。

理解管理的本質後，就可以掌握管理的定義了。什麼是管理？管理就是激發/激活人的善良和潛能，帶領團隊完成共同目標，並通過完成共同目標來成就團隊成員各自小目標，進而讓團隊成員活出自己活出生命意義和價值的過程。

因此，簡單的理解，管理就是管團隊和管目標，讓團隊和目標彼此成就，但最終成就團隊，即目標是工具，用目標激活團隊成就團隊是目的。管理就是用團隊共同的大夢想成就團隊成員的小夢想。

理解了管理的本質和定義，在工作中怎麼管理團隊就非常清晰和簡單了。管理大師德魯克說過，卓越經理人第一要務就是制定有效的目標。我認為，管理不好目標、用不好目標這個工具的管理者一定不是好管理者。

工作中我怎麼帶團隊？帶團隊就是帶夢想和目標！

第一步，瞭解團隊成員每個人的夢想和目標，如果沒有夢想和目標，就要首先激活，激活不了的就只能離開團隊，這叫道不同不相為謀。

第二步，把每個團隊成員的夢想和目標加起來做優化調整，制定一個團隊共同的夢想和目標。

第三步，跟團隊成員說，我們一起努力把這個共同的目標完成，就可以成就我們每個團隊成員了，我們彼此成就和賦能，團隊和目標都是成就我們的工具。

第四步，告訴大家為了完成目標，我們哪些地方還要努力進步和精進，制定學習計劃，瘋狂學習成長進步。反覆以上過程，一般就可以帶好一個團隊。

最後分享一點，目標是從未來到現在，計劃是從現在到未來。管理就是用生命激活生命，用夢想照亮夢想，用激情點燃激情。

6

問：如何簡單說明“管理”的作用是什麼？

曾慶學答：管理最大的作用不在於管理本身，否則那就會陷入為了管理而管理，而失去管理的真正目的和價值。我認為，管理最大的作用在於為經營服務，為戰略保駕護航。

一個企業中一般可以從廣義上分為兩大系統，即經營系統和管理系統，至於戰略既可以納入經營系統也可以歸入管理系統。

企業存在的價值在創造顧客併為顧客創造價值。當公司小的時候，應該以經營為主，這個時候太強調管理就會束縛住經營系統靈活創新的能力。我們可以總結為，在公司從0到1的過程中，企業應該以經營為主導。

當公司實現了從0到1之後，要實現從1到n，這個階段就要充分發揮管理的作用了，這個時候企業應該進入管理主導的階段。把企業成功的經驗、模式等沉澱下來，不斷複製和擴張，實現企業快速發展。因此，

一個企業的經營系統就是企業的生產力，一個企業的管理系統就是企業的生產關係。當企業的管理大於經營，生產關係大於生產力時，就會阻礙企業的發展。不以經營為導向的管理就是耍流氓。

因此，管理的最大作用就是為經營服務，經營最大的作用就是為客戶創造價值，企業最大的作用就是通過為客戶創造價值成就更多員工的生命。

7

問：“人單合一”模式是如何顛覆管理的？

曾慶學答：首先，人單合一顛覆的過去傳統的公司制組織模式，人單合一是新時代的平臺制組織。在公司制組織中，員工與企業之間的關係是僱傭關係，即公司僱傭員工工作為公司賺錢，是一種不平等的合作關係。而人單合一平臺型組織強調的是給員工賦能，員工跟企業的關係不再是僱傭，而是合夥關係。公司提供的不再是就業崗位而是創業的機會。

其次，人單合一顛覆的是過去科層制管理關係，人單合一強調的是自主經營和自主管理，是倒金字塔式結構。在傳統管理中，是高層管中層，中層管基層，基層管員工，層層管理，層層控制。在人單合一管理中，是員工自我管理，平臺管理者提供賦能而不是控制。

再次，人單合一顛覆的是與市場客戶的關係，弱化和模糊化了組織的內外邊界。在傳統企業組織中，企業根據客戶需要進行生產，把產品賣給客戶創造收入，員工是內部的，客戶是外部的。

總之，人單合一實現了組織平臺化，員工創客化和用戶個性化，通過自組織、自創業和自驅動，實現了與企業共創共享，極大的激活了組織與員工的活力。

8

問：兩種營銷思維，你更傾向哪種：從客戶需求出發或從營銷話術出發？為什麼？

曾慶學答：我的觀點，客戶需求是道、是根本、是價值觀，營銷話術是術、是枝葉、是方法論，企業的營銷毫不懷疑的要以客戶需求為出發點，當然也不能完全否定營銷話術的價值和重要性。離開客戶需求的營銷話術那純粹是忽悠甚至是騙術，離開營銷話術的客戶需求，也不能得到更好的滿足和實現。

不單純是企業的營銷，包括企業的各種活動都必須以客戶的需求作為出發點。企業存在的根本理由就是創造客戶並滿足客戶需求。

當然，這裡指的客戶需求包括顯性的需求和隱性的需求。顯性的客戶需求需要好的營銷話術引導，隱性的客戶需求需要好的營銷話術開發。只有從滿足客戶需求出發，結合好的營銷話術，才能更好的做好銷售。

這裡需要補充的是，互聯網時代的營銷打法已經跟傳統時代完全不一樣了。互聯網時代的營銷是營·銷一體化，更加強調以客戶為中心的個性化與精準化數字營銷。

9

問：公司的使命、願景和理念，三者之間有什麼區別？

曾慶學答：這個問題應該是使命、願景和價值觀，理念是價值觀進一步的細化和解釋，是在價值觀指導之下制定的，是具體行為領域對價值觀的遵守，比如組織理念、人才理念、管理理念、營銷理念、文化理念等等。

回到問題本身，使命、願景和價值觀是企業文化的三大件，或者稱為企業文化的三板斧。

使命的本意就是如何使用生命，對人對企業都是一樣。企業的使命是企業存在的最高和最終理由、動機和目的，它解釋了為什麼成立和創辦企業的根本原因。

願景是企業存在的最高和最終目標和宗旨，它解釋了企業履行使命要把企業做到的規模和程度。

價值觀是企業履行使命、實現願景過程中要遵守的最高和最終思想與行為的準則，它是為使命和願景保駕護航的。

我們經常看到很多企業在招聘人才時會強調志同道合，但是大部分企業都解釋不了什麼是志同道合。其實，使命、願景和價值觀就是對志同道合最好的解釋：共同的使命和願景就是志同，共同的價值觀就是道合，我們找志同道合的人就是找使命、願景和價值觀相同的人。

閱讀更多 平臺合夥制 的文章

關鍵字: 經濟 集錦 於未然