當前及未來幾年，我國經濟發展的核心問題是提高增長質量，增強可持續發展能力。作為市場經濟的重要主體，國有企業的發展質量很大程度影響著新常態下經濟社會的發展水平。
在蘇南常州， 常高新集團有限公司（下稱“常高新”）與常州國家高新區(新北區)的發展變遷緊密聯結。成立26年來，常高新發揮地方國企的平臺作用，承擔著服務高新區508.94平方公里內區域經濟增長、城市化建設、社會事業發展的重任。
目前，常州市正在“塑造三張明星城市新名片，打造高質量發展升級版”，在江蘇省國家高新區中位列第3的常州高新區，也正圍繞產業、開放、文旅、城建、生態、民生六個方面，形成“1+6”的高質量發展總體架構。
置身“經濟轉向高質量發展”的新時代
這家蘇南地方國企如何進行革新
開啟高質量的探索與發展？
頂層再造，引領高質量轉型
走在綠意蔭蔭的常州市科一路、科二路上，高新區這片核心區域的工業園區，不少辦公樓宇、廠房、公共配套都為常高新所持有。
常高新資產規模600多億元，政府將許多國有資產賦予我們運營管理，我們長期承擔國企資產保值增值，城市建設的使命。但是作為地方國企缺少造血功能，長期看很危險，也是不可持續的。——常高新董事長盛新
常高新深刻認識到這一點，致力於市場化轉型，尋求高質量的發展。2015年，常高新邀請專業諮詢機構做了8個月的戰略諮詢，經過反覆調研、論證，形成5年再造戰略，目標到2020年成為一家品牌知名、實力雄厚、產業特色鮮明的區域投資控股型集團。
常高新的五年再造戰略與高質量發展是相統一的，從集團到各業務板塊均建立了財務與非財務的發展目標。——盛新
為適應高質量的發展轉型，常高新推動了文化再造、人才再造、制度再造等一批頂層革新的企業治理。
轉變過程中，很多問題都卡在企業文化上。管理舉措往下推出現偏差，工作標準不夠高，有的員工不願擔更多擔子，諮詢公司評價我們當時是偏安逸的文化。我們上下徵求意見，形成共識，提出以“助推員工成長、助力區域發展”為使命，“成為產業特色鮮明的地方國企標杆”的願景。——常高新黨委副書記、紀委書記匡紅軍
企業文化的成效不在於響亮的口號，而在於企業長期堅持自身的價值觀，並滲透到整個組織，形成組織成員共同的心理契約，潛移默化規範的員工言行。常高新出臺了企業文化建設三年規劃（2018-2020年），計劃在這兩年企業風貌極大變革的基礎上，在公司的使命、願景、價值觀引領下，從精神、制度、行為、物質等層面，潛移默化地再造企業精神。
與此同時，常高新抓住人才這個關鍵，“打造各業務板塊的領軍人物和核心經營團隊”，來助推高質量發展。
常高新在核心領軍人才引進上大膽創新。我們進軍環保產業領域，求之若渴的環保板塊領軍人提出要作為職業經理人兼任集團副總，以便開展工作。但集團副總以上人員都是區委任命的區管幹部，這在以往沒有先例。——匡紅軍
常高新爭取到高新區黨工委、管委會的支持，與區委組織部共同研究引進核心職業經理人的辦法。常高新市場化引進環保板塊董事長兼任集團副總經理，不作為區管幹部，引進、管理、考核、薪酬各方面市場化。2016年以來，常高新圍繞戰略轉型，引進35名管理幹部、200多名專業人才。
一手引才，一手育人。常高新結合企業發展方向，以“鷹計劃”為載體，分層分類培養人才，為集團、各板塊儲備核心人才。
“鷹計劃”追求人才培養科學化與個性化的統一，我們建立了科學化的培訓體系以及個人IDP（（Individual Development Program）培養計劃。同時，“鷹計劃”有滾動的進退機制，讓人才梯隊培養保持活力。——常高新人力資源總監陳華
“鷹計劃”2017年推出2名新鷹，目前總規模40餘人。
在急劇變革中，常高新原先的制度，已與新的戰略不相匹配。2017年是常高新“制度建設年”，常高新下大力氣，立、改、廢87項制度，制度體系更趨完善，另一方面組織11次宣貫，並及時測驗，推動制度執行到工作中去。
自實施五年再造戰略以來
常高新聚焦企業內部治理，推動了體制改革、機制創新，提高國有企業管理的制度化、規範化、流程化水平。
今年4月，常高新依靠獨立諮詢機構，對五年再造戰略推進情況進行中期評估：“總體目標”達成80%，表現較為理想；而財務目標達成51%，非財務目標達成43%。
漸進創新，進軍新興產業領域
針對五年高質量發展新定位，常高新在上市公司板塊之外，構建了“1+3”業務新架構，致力於打造城建及運營、產業投資、金融服務三大核心業務板塊，目標成為一家產業投資控股型集團公司。常高新依託該架構開展漸進式、有基礎的創新，升級傳統產業，開拓戰略性新興產業，形成新的增長點，滿足高質量發展的要求。
近年受益長期治理需求和政策推動，環保產業迎來快速發展期。作為常高新未來發展支柱的板塊，2017年，環保板塊在原有汙水處理廠、環境檢測公司基礎之上組建新蘇環保集團，並迅速開展一系列兼併合作、項目投資工作。新蘇環保先後收購上海環境工程設計研究院有限公司，投資咸陽高新區汙水處理和中水回用項目、連雲港灌南生活垃圾焚燒發電項目。
目前項目順利推進中，新蘇環保立志5年成為全國知名、江蘇前3的環保企業，實現年產值超過20億元、年利潤超過5億元，在資本市場立足，成為一家上市公司，並創造機會讓核心員工持股。——新蘇環保董事長、總經理胡建民
城建及運營板塊是常高新的創始業務，長期承載著常州高新區的建設使命。在市場投資增速減緩和財政資金緊張的背景下，如何實現社會責任與企業效益的雙贏考驗著建運事業部。
增強營運能力，提高效率是建運事業部的第一要務。建運事業部服務高新區發展佈局，在常州高鐵新城投資10億元打造了高新區新的地標性建築——高新廣場。高新廣場定位以金融和科技為先導，集聚現代服務產業的總部經濟辦公樓宇。高新廣場相關負責人表示，常高新通過全面對外銷售、出租，做大、做實現金流，並組建管理團隊參與運營，努力實現社會效應與經濟效應的統一。自6月中旬交付以來，高新廣場已售出117個物業單位，簽約業主56組，佔據了常州辦公市場的銷售冠軍。
在毗鄰高新廣場的地塊，常高新也在肩負地方城建使命的同時，捕捉園區服務新機遇。常高新將於11月動工總建築面積近9萬平方的科創水鎮，是高新區雙創空間的核心載體。
我們非造城式的開發，不僅做物理空間，還要探索服務型園區發展模式，服務企業打造產品，推向市場。盛新已帶領高管團隊赴張江高科、蘇高新等園區學習創新經驗。
類金融板塊是常高新的支點業務，通過常金控子集團和黑牡丹股份，構築了集投資、擔保、小貸、租賃公司和小微企業綜合金融服務為一體的投融資板塊，長期為高新區經濟發展項目保駕護航。
近年，常高新積極利用該板塊參與區域金融生態建設、支持產業結構調整和外延式增長。對於常金控子集團旗下和泰投資公司投資團隊來說，去年是忙碌又有收穫的一年，作為常州高新區產業發展基金的運營管理機構，和泰投資以市場化運作方式，成功過會天合光能、永安行等10個項目，過會金額近20億，同時帶動了147億社會資本投入實體企業。
這一年
常金控的投資團隊經手項目超過800個，實地查看了400多個項目。2017年，常金控以佔集團1/12的資產，貢獻了近1/5的利潤總額，淨資產收益率擊敗27%上市公司，實現營收2.52億元。
推動高新區實體經濟轉型升級，離不開融資租賃。最近，位於高新區的安泰創明新能源材料研究院收到來自常金控下屬順泰租賃公司第一筆300萬元的資金投放，這家常州高新區重點引進的高層次創新載體和高科技研發及產業化平臺，它將在一年內得到順泰租賃4000萬元的融資租賃支持。作為常高新類金融板塊的又一重要債權融資工具，順泰租賃自成立以來，就把扶持常州及常州高新區實體企業作為公司的重要使命之一，近年來，公司先後為天合光能、眾泰汽車金壇基地、新譽集團等一批本地重點企業提供了融資租賃。
類金融板塊明確了股權、債權、金融服務一體的發展路徑，正在挖掘持續發展的動力。未來類金融要進一步服務環保、建運等主營業務的資本化運作，支持各板塊做大做強，邁向產業鏈、價值鏈高端。——盛新
防控風險，保值增值國有資產
防範和化解重大風險是決勝全面建成小康社會三大攻堅戰的首要戰役。國企只有提高風險防控的能力，才有機會實現高質量的發展。
產業投資意味著更多的機遇與風險，對於常高新而言，避險第一、牟利第二，才能保證國有資產的保值增值，防止國有資產流失。——盛新說。
在有涉及“三重一大”事項發生時，常高新在向區委組織部、國資委、紀檢監察機構以及股東及時彙報“三重一大”事項落實情況的同時，還在集團設立合規中心，在子集團、子公司設置風控機構，構建起數十人的風控體系團隊，及早發現在經營過程中對合規風險重視不夠和應對不力等情況，避免重大損失。
而常高新花大氣力梳理制訂的授權制度，則是平衡風險把控與市場靈活經營的關鍵手段。
常高新合規中心協同財務中心和行政中心，梳理出集團的業務板塊、業務內容、業務風險點以及內控管理重點等200多個事項。分權手冊清楚地規定每個事項如何發起，按照什麼流程運行，什麼會議討論，誰審核等內容。集團本部、子集團、事業部，到直管公司都制訂了各自業務分權手冊，一個標準抓到底。
常高新集團層面對風險點的管控，重點管控重大經營事項。子集團非類金融業務大額採購，土建工程3000萬元以上、安裝工程500萬元以上的要報集團審核，類金融業務，融資擔保業務單戶2000萬以上的要報集團審核。——常高新副總經理曹國偉
集團強化管控的同時，對下屬公司的經營管理也給予充分授權。下屬公司在招商、營銷、律師事務所的業務採購，10萬以下均不需要上報集團。
集團對具體經營事項不干預，體現的是抓重點、抓原則。授權體系只是第一步，未來常高新計劃用三年左右時間建設形成更為完善的內部控制體系。——曹國偉
金融是國企主業“做大做強”的必由之路，躋身主要業務板塊，更需防範各種或明或暗的陷阱。
常金控子集團目前根據分權手冊對各子公司業務風險進行管理，在子集團下設風險合規部，通過發佈債權類業務行業投向指引、對各子公司債權類業務投放進行合規檢查以及協助各子公司對不良業務進行處置和追償等方式實施管控。
常金控後續擬進一步提升對股權、債權兩類業務的風險管控能力，一方面組建兩類業務的專業評審會，對項目評審進行集中管理；另一方面通過新設運營管理部，統籌協調兩類業務拓展營銷，並增加風險合規部對股權類業務進行風險管控的職能，實現對風險管控的條線化管理。
同時，我們將加強信息化建設，藉助移動互聯網、大數據和雲平臺，進一步提高風險管控的效率和效果。—— 常金控集團副總經理葛志明
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