每個流程都有特定的起點和終點，從開始到結束只是流程本身的起始。企業的管理有各種性質和層級的流程，剛開始推進流程化，無法一次將所有流程都規範起來，於是一部分對運營而言比較核心的流程，成為最早接受規範的流程，流程的範圍變窄才能集中精力做好。
企業流程按職能類別分為戰略管理類流程、人力資源管理類流程、財務管理類流程等等，職能流程常不是單獨運行，而是相互穿插結合在一起的。所以企業的流程管理，常以層級的流程建立和運行管理為主，將各職能的工作任務按層級分開後，已完成任務目標為主，進行互相穿插結合。
企業流程按層級特點分為四個層級：一級核心流程、二級協控流程、三級自控流程、四級標準作業流程。按層級管理的流程，常以承擔該流程主要職責部門為主管部門，其他部門為協助部門展開流程活動。比如預算流程，是涉及企業所有部門及企業外部狀況的管理流程，是一級流程，但以解決和控制財務行為為主，就以財務部門為主管部門，其他部門為輔助，共同協作展開預算和成本控制活動。
在流程的層級劃分中：
一級核心流程是企業管理中最重要的流程，這類流程的操作往往與企業高級管理人員相關，是企業與外界環境之間信息的交換和工作交接，流程運行一般都會涉及企業的大多數部門。如果是集團型企業或者有很多分支機構的企業，一級流程還包括集團與各分支管理機構之間的信息交換和工作交接。如經營管理流程，既考慮市場變化、政策變化、經濟發展趨勢，還考慮內部管理基礎，以及各部門的任務分解和執行反饋等工作；要從分析發展環境、制訂經營計劃，到計劃分解於各層級各部門的崗位，甚至員工的工作檢討，再到計劃執行情況的檢查。經營管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末為週期的反覆溝通、推進和檢查。流程操作的內容、步驟、關聯的崗位就非常多。
核心流程往往牽涉面廣，一旦發生制訂偏差或執行問題，就會引發企業整體的經營管理問題，像當年的巨人、秦池、三株等，都存在這樣的問題。
這類流程一般不超過30個，多數企業在15——20 個左右。
二級流程基本上是規範企業內部工作任務流轉的程序，是涉及不同部門間信息交換和工作交接的管理流程。如採購管理流程，就是從物品需求部門提出採購要求，到採購部門完成採購工作，交接到倉儲部門管理採購的物品，再將採購入庫的信息傳遞到物品需求部門。這個流程就相對一級流程要短一些，牽涉的面不是很大，關聯的部門也不是很多。再比如技術研發，要從調研地質環境、勘察、技術設計等，直到一項技術可以投入到生產實踐，技術資料存檔結束，但與經營計劃比較起來，也還是相對小一些的。
這類流程一般不少於20個，多數企業在30——40個左右。
三級流程基本上是一個大的職能部門內部工作執行的步驟，或傾向於中基層管理任務跨部門執行的流程。比如生產管理流程，就是生產部門從生產計劃到生產產品入庫的一個過程，雖然也關聯到很多部門，比如需要物料採購、設備安裝調試、工裝管理、生產技術支持等，但就生產操作的過程來說，基本上就是生產部門可以自主控制和管理任務流轉的過程。
這類流程一般在100個左右。
四級流程基本上是基於崗位操作，為完成崗位作業所需的操作步驟。如設備清潔，井站巡迴檢查，原油計量等。還有一些企業，因為管理的層級關係，對三級流程任務流轉的部分環節，還要進一步的細分，就會形成很多更為細緻的操作規程。
這類流程數量最多，有數百個，甚至上千個、幾千個。在長慶油田第二採油廠，一個技術標準的操作就是一個技術流程，一項作業操作就是一個作業流程。
企業管理流程的具體數量，一般取決於企業的管理規劃，任務的複雜程度，任務間的影響程度，企業規模的大小，層級的多少，也會受到企業內管理人員能力和規範程度的影響。
標準化進程推進管理規範，圍繞工作提出標準的工作要求，無論管理工作或業務操作，都必須做到標準規定的要求。流程明確了標準的工作步驟，管理業務和作業操作按標準規定的步驟完成，不能減少或增加步驟。用標準規範，規定流程中某一步驟要完成的程度或規則；用標準流程，說明一項工作完成的必須操作環節。標準的規範和流程，可規定一項工作的完成時間、每個步驟的操作要求、進程中的工作質量，這被分解開形成易於控制的細節。
工作流程化促使原來缺少明確規定的工作，建立明確的標準並通過標準流程的優化，提高工作質量和效率。在不斷增加標準工作流程、不斷提高流程標準的過程中，使管理的標準化體系延伸到企業經營管理的整個過程中。標準化管理體系實現橫向規範到縱向流程構建，構成了網狀的管理標準。橫向由規範提供工作規則和標準要求，縱向由流程提供工作步驟和標準的操作程序，隨流程化的展開，使網絡節點不斷細密和延伸，標準化的管理範圍也隨之精細和延伸。
通過建立標準的操作流程，使流程涉及的崗位人員，清晰地瞭解工作目標、任務、責任和權限範圍，完成任務的可能性大大提高。很簡單，工作任務流轉到某一崗位時，他不做，就無法流轉到下一環節，會有人去督促流轉的效率和質量，否則大家的工作業績都無法完成。藉助管理流程標準化，將執行效率和個人業績掛鉤，執行力因標準流程和業績目標的牽引，不需領導浪費時間和精力，而由流程的上下游工作環節推拉作用即可提高執行力。
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