2018年8月生鮮傳奇完成3億元B輪融資，估值30億元人民幣，高於該領域所有對手，105家直營門店，2018年銷售額預計5.7億。生鮮傳奇每家店現場的經營面積在210平方米到250平方米之間，單品數在2000種以內，日均銷售額在三萬元左右，生鮮傳奇成為大家競相學習的模範。
辭掉老總 懷夢創業
有人敬佩創始人王衛，也有人不看好生鮮傳奇的社區模式，而王衛能做到今天，背後經歷了太多的努力和辛酸，他並不是一炮而紅的，創業並沒有那麼容易，即使生鮮傳奇扔限於合肥地區，能夠做到今天的程度，比起很多在社區生鮮領域失敗的例子，他已經成功了。
見過王衛的人，都是一樣的印象，穿著和笑容都很樸素，平易近人，很像一位你熟悉的小區“賣菜大叔”，看到今天的銷售額和投資情況，王衛像是擁有了“開掛的人生”被上天眷顧一樣，然而他的一生已經經歷了太多起伏。
王衛原本在一家國企大型商超，從箱包組長一直做到總經理，當時賣場的生意很好，王衛的日子可以說過得很舒服，有權，也有錢，只是，他過不慣這種舒服的國企生活，總像少了一些東西，令人並不真正的“舒服”。
2012年，在朋友和老部下的支持下，他終於下定決心創業，開辦了樂城超市，自己的大賣場順利的開起來了，但是做起來卻比想象中難，當時各類專賣門店興起，如水果店、蔬菜店、麵包店，好像一夜之前，它們就遍佈大街小巷，王衛每天早出晚歸，非常疲累，賣場每天虧損高達十幾萬元，最多時候虧所高達六百萬元。超市生意不好做，事情卻不少，各種投訴、顧客摔倒、員工工傷，經常需要賠錢出去。
面對不斷的虧損，眼看公司就要開不下去了，王衛也在不斷的尋找解決方式，不斷地到各國進行考察，他發現國情不同，每個國家的商圈方式存在很大差別，比如歐美的居住比較分散，大型賣場很多，東南亞和臺灣都習慣沿繁華的街道發展，而中國是一個個社區商圈組成的，同時，每個國家的門店的裝修和陳列也有著很大學問。
另闢蹊徑 拯救事業
他開始將超市根據不同品類分成了九個事業部，如果有可能，救活一兩個事業部也是好的。2015年，發展較好的零食事業部盤下合肥一所大學附近的門面，門面細小狹長，情況並不好，事業部考察後覺得並不適合開零食店，王衛決定開一個生鮮店，先試試，大家那時並不看好這個店，但是開業第一天的營業額就達到了20多萬元，7個月的時候就已經轉虧為盈，那時候開始，王衛終於看到事業的曙光。
從生鮮店的裝修、管理到運營、採購、加工，他都花了很大心思，他始終堅守自己的準則“讓消費者能夠買到高性價比超預期的東西”，每天的生鮮都是新鮮上架，不賣過夜的肉和菜，賣不掉的，就送。多年的超市經驗告訴他，消費者心裡都是有桿秤的，哪家的超市生鮮不鮮了還在按原價賣的，絕對很少有人光顧生鮮區。
除了顧客，供應商對於賣場來說，也是十分重要的“在讓顧客滿意的基礎上，不讓供應商賺錢是我們無德，讓供應商掙太多是我們無能”，必須實現一種平衡，在此，王衛打破了多年超市的經驗，超市都是供應商賣貨，收取進場費和陳列費，而生鮮傳奇是一次性買斷，並且不籤長期合作，如果供應商價格和貨品出現問題，將隨時更換供應商。而且從不壓供應商貨款，儘量以最快速度結算。
真心待人 良心待客
管理上，一個總監承包五個貨架，全權負責，採購經理不招有商超採購經驗的人，如果他們輕車熟路，一定回去找熟悉的供應商，找人聯營，很難再找到更優質的供應商。讓採購人員養成了跑市場的習慣，逐漸沉澱了一批優秀的年輕人。買手不需要談判，只需要找到好吃的東西，然後買回來。
生鮮傳奇有自己的再加工物流中心，每天晚上進行加工，早上按時上架，因此，也增加了很大一部分夜班人員的就業。王衛在裝修上費了很大心思，每個門店都有很強的設計感，看得出來，每個新門店都在升級，也有著很大園藝花卉文藝小店的味道，當被人問到他是不是自己喜歡園藝的原因，王衛說，不是我喜歡，誰都會喜歡，接近自然的感覺，有人會不喜歡嗎。
王衛允許員工帶寵物，也支持員工帶孩子上班，但是對將普通豬肉當黑豬肉賣的員工，卻大力懲罰，他說，生意人也絕不能丟了“良心”，丟了良心，是做不好生意的。
創業不易，沒有一個人的成功是偶然，是一蹴而就的，我們無法用文字表達出王衛所有的經歷和生鮮傳奇的管理模式，但我們知道這裡邊肯定有太多的不易和努力，也有著很多的管理創新和優勢，將生鮮做到傳奇，不僅僅是夢想，更是迎接時代變化，適應消費者需求的努力嘗試，是中國本土商業不懈的努力和追求。
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