前言
對比新東方與學而思是一件非常有趣的事情。兩家同樣都是由懷揣教育理想的北大人創立的教育培訓機構，分別在留學培訓領域和中小學領域做到了最強品牌，也先後在美國紐約證券交易所上市。一個是教育行業的領航者，一個是培訓產業的後起之秀。不少雪友在向我諮詢，如果硬要在這兩者之間做一個投資的選擇，應該選擇哪一家公司。如果大家閱讀完系列文章中的本篇，相信你們就能找到一個屬於自己的答案。投資一家公司，不僅僅是看這家公司現有的業績，更多的會考慮它的增長耐力和發展潛力。這兩樣屬性又與公司的管理模式擴張模式密切相關。好的管理模式能延長增長耐力，好的擴張模式能增強發展潛力。而新東方與學而思這兩家中國式威權主義企業的管理擴張模式不可避免地深深烙印著創始人的個人色彩。新東方以留學英語考試培訓為主業，學而思則以小學奧數培訓起家。學科的差異很容易讓大家想到管理者思維模式的不同，但行業外的讀者卻很難找出這種不同對公司運營治理的影響。
新東方的招生模式
英語課程歸屬於人文科目，新東方就是一個典型靠感性思維來運營的企業。感性思維典型特徵是靠經驗和直覺來做決策，思考行為直線式、果斷決絕，更注重對當前問題的解決卻往往忽視對長期問題的研究。依靠著這種感性思維，新東方迅速在全國各地建立分校，每個分校都很快做到營收千萬量級，達到當地中等規模培訓機構的水平。我問過幾位在新東方的朋友，如果你被任命為新東方新分校校長，且主做中小學業務，那麼你會選擇從哪一個年級做起。毫無例外，所有人都告訴我他會選擇優先做高考年級。因為高考年級存在極強的剛性需求，只要教師優秀，就可以立刻招收大量學生。同時高考學生的成績也將成為分校的宣傳口碑，加強分校的影響力。從直觀的感性思維上來分析，這個邏輯沒有任何問題，卻在實踐中反而成為了分校發展的累贅。優先做高考年級，確實可以迅速帶來學員數量和收入，但實際上教學的口碑很難向下傳遞。這屆高考學員畢業後，新的高三學員大多數都不瞭解前一年的高考名師。
分校為了繼續維持高考年級的營收，不得不繼續投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，使分校難以有精力和資源去做好高三以外的其他年級。同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間去高三以外的年級授課。所以新東方分校的中學部門大多都做得很辛苦，每年重複投入資源到高三，又每年把學生們都送走，而其他年級缺乏資源和師資的投入很難有起色。這正好回答了本系列文章第一篇第二段的那個問題，這種追求短期最優的擴張模式使得大多數新東方分校優能項目的高三學員遠超高一高二學員，高中的學員遠超初中的學員。同時，這種擴張模式也使得分校的初期營收水平不錯，但是缺乏增長後勁，且營銷成本下降困難。
學而思的招生模式
學而思的擴張模式卻恰恰相反，走入的是另一個極端。奧數學科的背景讓學而思的擴張模式趨向於理性思維模式。理性思維模式更依靠數據和抽象邏輯來分析，緩慢、不直觀，但往往能抓住問題的關鍵。如果你在網上搜索各地學而思的課程，你會驚訝地發現大部分學而思分校都沒有高中課程。一般在新分校建立的時候，學而思總部不允許這個新學校開設初二年級和初二以上年級的課程，並根據當地情況重點做初一年級，甚至是四、五年級的課程。低年級的課程剛需程度自然沒有高考年級強，招生人數和營收也很有限。一個學而思新分校的第一年往往只有百萬級的營收規模，這常常遭到當地本土機構和其他大型機構的鄙視和嘲笑，並認為它沒有膽量也沒有能力去做高中課程。而這卻正是學而思擴張模式的厲害之處。
真正強悍的公司是能抵擋住短期利益誘惑的公司。例如，新分校第一年把所有的資源和優質師資都投放到初一年級，並全力做好續班服務，讓口碑在該地區這個年級的學員和家長中傳播。經過一年的努力，本身初一的學生會對學而思產生高度的認可。他們不會像高三的學生那樣，一年後就離開了中學體系，而是繼續上初二的課程。這樣，學而思通過續班體系順勢開設初二的課程，並讓這波成熟的教師繼續跟隨著學員教授初二的課程。由於這波學員已經對學而思有熟悉有了解，學而思不需要再為這波學生投入營銷資源了。它又重新把精力和資源放入新的初一年級，並培養新的教師擔任新初一課程的教師。只要師資力量還算靠譜，口碑能順利傳播開來，新初二的學生將會是原來初一學生的兩倍，新初一的學生也會是原來初一學生的兩倍。這樣學而思第二年在沒有進行更多的資源投入的情況下，業績輕鬆翻4倍，增長率高達300%。學而思的擴張模式初期看來很謹慎，規模很小，但是後勁強勁。它從低年級做起，依靠續班模式，在沒有增加市場投入的情況下實現高速增長。
兩種模式的優劣
通過上文的分析，發現學而思的新分校會呈現出初期量小，增長率高，增長穩定，逐年遞減的特點。學而思通過分階段開設新分校的方式，形成老學校量大增長率低，新學校量小增長率高的擴張結構。這種擴張結構的增長是非常穩定的，甚至在這個結構下，就算學而思每一個分校的增長率下降了，學而思的整體增長率也會上升，我們把這種增長率反而上升的現象稱為結構性增長。對於像新東方這樣擴張模式的機構，新校區初期收入較高，但是往後的增長率與老分校相比反而沒有優勢，則λ1-λ2的值較小，結構性增長的強度遠不及學而思擴張模式。
學而思擴張模式還有兩大優點。第一、該模式實現了口碑隨進入年份向上傳遞。上一段提到新東方的高考年級口碑並不容易擴散到高一高二年級乃至初中年級，而學而思的模式則可以讓低年級的學員把口碑逐年升級，6年的時間即可讓當地整個中學市場充斥著學而思的影響。第二、續班模式可培養學員的消費習慣。學而思抓住了最基層年級的學生，特別是奧數課程抓住了基層年級的最優秀的學生。一旦學員在學而思學習的年份超過兩年，那麼他就會養成在學而思補課的消費習慣，在慣性作用下他幾乎不會再去考慮選擇別的機構。一個很有意思的現象是，越優秀的學生越容易受到這個慣性的影響。往前倒退10年，一個優秀的高中生一般是不會在校外進行補課學習的。但是學而思卻能從小學4年級開始，通過奧數課程留住了優秀的學員，一旦習慣形成，這些尖子生便年復一年地在學而思上課，直到高三畢業。這套擴張模式保證了學而思擁有優質學員群體，又進一步促進了口碑的擴散，這是學而思能建立培優課程體系的本質基礎。依靠這種理性思維指引下的擴張模式，學而思能在競爭對手的不經意間控制了生源。當其他機構突然發現學生開始減少而恍然大悟時，則為時已晚無力迴天。
打個比方用小學自然課上的實驗再來對比一下新東方擴張模式和學而思擴張模式的區別。前者如同通過水麵給一壺水加熱，水面很快就沸騰起來但是由於熱水比冷水輕的緣故，壺底的水卻難以升溫；而後者如同通過壺底給這壺水加熱，雖然初始時看不出有什麼反應，但是依靠熱對流，不久後整壺水都會升溫，再進一步就沸騰起來。從擴張模式的對比中，相信大家對這兩種思維模式優劣有了初步的判斷。
然而，學而思的擴張模式並非無懈可擊，它也有不可迴避的三塊短板。第一，該模式初期發展速度顯然是低於新東方的擴張模式，在一個市場環境非常好，生源充足的地方，這種慢速擴張有可能讓機構失去先機而處於不利的地位，且初期的發展非常脆弱，一但被競爭對手盯上並針對性地採取措施，則幾乎沒有發展起來的可能。第二，該模式容易被對手模仿，像在北京，高思和傑睿就是採取與學而思類似的方式進行擴張，並確實在北京市場中分得不少，這也是學而思將高思視為最大的競爭對手的主要原因。第三，該模式下，大部分學生會養成續班習慣，這使得機構教師的授課變得更加容易。教師在缺乏壓力的情況下很難自我驅動改善教學水平。由於學而思的資深教師都是從低年級課程開始教授，所以普遍缺乏對接近成年人狀態的高中學生的教學經驗，因此他們在高中年級特別是高考應試課程上，與一開始就在高考項目上磨礪的新東方教師相差甚遠。這導致當學員升至高中後，便開始不斷流失，到高三時學員的數量可能就不足其初一時的五分之一，形成依年級分佈的正金字塔結構，與新東方優能中學的倒金字塔結構相映成趣。
這充分說明，模式的優劣並不是絕對的，它會根據市場的具體環境而轉變。如同酵母菌的生殖方式一般，當酵母菌處在營養豐富、條件適宜的環境下，它會採用無性生殖來迅速擴張搶佔領地；當酵母處於食物匱乏、條件惡劣的環境下，它會採用有性生殖來逐漸調整自我適應環境的改變。對於教育培訓行業市場來說，2002年是一個值得注意的分界線。在此之前成立的培訓機構，幾乎都是傾向於感性思維模式進行擴張和管理。而在此之後發展起來培訓機構，大多是傾向於理性思維模式進行擴張和管理。隨著教育培訓行業競爭的愈發激烈，傳統上依靠感性思維進行管理的機構越來越不能適應，而理性思維進行管理的機構變得更有競爭力。連行業老大新東方都難以逃離這條法則。新東方2013財年第二季度的虧損幾乎讓所有人都跌破了眼鏡，而感性思維的管理模式在這其中起到了至關重要的作用。
歷史上，感性思維的管理模式為新東方的崛起立下了汗馬功勞。新東方成立最初的十年，正好是整個培訓業市場環境最好的十年，是徹徹底底的藍海市場。那時的新東方依靠著品牌的影響力，只要負責人能力足夠強、師資水平足夠高，幾乎是開任何課程都能招滿學生。那個時代基本能用“躺著就能招生”來形容。而依靠經驗和直覺的感性思維讓管理者不用顧忌細節的問題，通過集中力量的舉校體制把項目做好並迅速佔領市場。然而，隨著市場的變化，粗放的管理開始呈現出越來越多的問題。並不是所有管理者都做好了調整的準備，依然用舊的經驗和直覺在判斷著事態的發展，直至教師流失和學員減少也竟然找不到準確的原因。
為大家舉一個感性思維進行粗放管理的案例。某機構在2010年底出現了成本增幅過大的現象，經管理層研究，是擴張過大所致，於是調動整個公司的力量一刀切強制所有項目停止擴張和削減開支。管控卓有成效，經過兩個季度調整，到2011年秋盈利能力迅速提升。按理說，公司採取了非常正確的策略，但一刀切的方式並非讓各項目負責人滿意。項目A一直進行謹慎的擴張，支出從未大幅增長過，但在此次管控中也被要求停止擴張，導致項目A的收入不能按預期完成。項目A的經理心想，早知如此，不如當初提早擴張。項目B因為此前高速擴張，在此輪管控中反而受到的影響不大，順利完成業績。項目B的經理心想，前期的擴張果然是正確的選擇。公司管控結束後，所有的項目又開始爭先恐後地擴張起來，至2012年底，公司突現鉅額虧損。這個案例告訴我們，直觀的感性思維看似能立即解決問題，其實並沒有考慮決策帶來的動態影響，反而會為未來埋下定時炸彈。新東方現在面臨的最大問題，就是管理模式的轉型。
讀到這裡，也許讀者們對於學而思和新東方選擇已經有了自己的答案。但我仍然要給出我自己的答案，而且將是一個讓所有讀者們驚訝的答案。那就是在這場選擇當中，我依舊會堅定不移地支持新東方。企業的擴張模式和管理模式確實極大地影響著投資者的選擇，然而這並不是我所考慮的決定性因素。雖然新東方在管理上確實存在一些問題，然而它的核心競爭力從未缺失過。在市場不斷惡化、管理出現問題、甚至老師出走離開的情況，新東方目前仍然能在大基數下維持業績的增長，只有一個原因，那就是過硬的教學質量和能不斷打造出名師的環境。
只要這個核心競爭力沒有失去，那麼即使新東方出現再大的問題也有翻盤的機會。現在的問題恰恰是新東方從未遭受真正的失敗，目前的壓力不足以真正推動新東方全面改革。但在新東方各項目中面對最大壓力的優能中學卻出現了改革的跡象。物極必反，這幾年北京學而思發展得順風順水，老師的壓力和動力都出現大幅下降。四年前，北京學而思中學的老師都拼命在學而思網上在E度論壇上營銷自我，都不斷追求給學生最好的服務，然而今天很少再看見老師們為此忙碌。相反，四年前，北京新東方優能中學的老師除了上課教研外，不會為學生再投入一分額外的時間，然而今天，每一個人都揹負著沉重的壓力為所有學生提供最好的體驗和落實最優的效果。
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