來源：固收匯（ID：GUSHOU_HUI）
引 言
兩個月的深藏功與名，銀行間翻譯小組招兵買馬重現江湖，這次為大家帶來Amazon總裁貝索斯的致股東信。
遙想當年，小鎮青年貝索斯22歲普林斯頓畢業，在家技術公司打兩年醬油後，轉戰華爾街，四年後成為對沖基金副總裁，三十歲創立Amazon，三十三歲公司上市後，開始每年寫致股東信，到如今二十又一年。
投資經理轉行做上市公司的，
都會有一個通病——喜歡說教。
同樣優秀的巴菲特老師，
致股東信一期一會，幾十年無阻風雨。
然而，巴老師越寫廢話越多，
從1957年寥寥三兩頁到如今的厚厚一沓，
貝索斯始終保持三頁紙的優良傳統，
減少了我們很多翻譯的工作。
致股東信，無非是告訴大家華爾街是錯的，而他們的理念是對的。
其實這些老司機是看穿華爾街的結症所在：
上市公司需要每季度披露業績報表，管理層為超出市場預期而努力，長此以往，必然導致為了短期利益而損失長期利益。
看來貝索斯似乎很早就明白：“世上無難事，只要肯放棄”。
這個樸實無華的道理，所以作為CEO的貝索斯自豪地說，這些KPI老哥我統統不要：
“In the 452 goals,the terms net income,gross profit or margin,and operating profit are not used once。”
--2009 Letter to Shareholders
就問你們這些股民到底慌，還是不慌。
不過，我們再看他的一句話：
“When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows,we'll take the cash flows.”
--1997 Letter to Shareholders
Future cash flows，洋氣的翻作“做時間的朋友”，這是正兒八經價值投資的所該有的態度。
那麼問題來了，到底是想明白什麼，才能躺贏？
那些年的致股東信就是他們的通關秘籍。
早些年，這些老狐狸還是小狐狸的時候，生怕你不懂說的還特直白。
比如，愛好寫信的巴老師，曾在1962年信中講他三類投資邏輯：
低估值企業-——undervalue
套利——work out
控制類企業——control
巴老師在這封信裡很認真、很認真講這三類到底是什麼，這麼一看，後面幾十年的信簡直就是活生生的案例教學啊！！！！
與其眼巴巴地追著他等一點乾貨，為什麼不花心思讀讀他的告白信呢？
筆者年初無意瞄到公告將與六月被收購的孟山都（MONSATO）季報中不斷增持其股份的Berkshire Hathaway的身影時，特別震驚。
巴老師依舊用的自己五十年前所寫work out的邏輯，如此簡單、明瞭。這就是他所說的複利的基石。
那麼，貝索斯所說的長期的基石是什麼？
1、明白長期來看什麼在變，什麼是不變
2、放棄短期對利潤的考核
兩者相輔相成，從而構建起一個寬廣的護城河（也就是所說的leadership）。
巴菲特說要投一個有寬廣護城河的企業，
貝索斯說我來造一個這樣的企業給你們買。
故事的最後，巴老師說：
“我最大的錯誤就是沒有買亞馬遜。”
---2018巴菲特答股東問
貝索斯所說的第一點，指的是客戶的需求是不斷在變的，而客戶希望，更便宜，更省時，更多選擇的需求是不變的：
“We will continue to focus relentlessly on our customers.”
--1997 Letter to Shareholders
Amazon選擇客戶，這會有多少不同，讓我們來舉個例子：阿里巴巴以商戶為導向，思考的是如何在商戶上薅到更多的羊毛，從淘寶免費把商戶一個個搬到網上，然後產生了收費的天貓。不知大家有沒有發現，原來的淘寶雙十一已悄咪咪變成了天貓雙十一。而在Amazon，就會聽到對商家的苛責，壓縮存貨週期，提供prime服務。這是兩條截然不同的路，因為你選擇服務和收費的對象不同，會決定你以後的方向。
第二點，那就真的是高瞻遠矚的決策。
Amazon不斷強調投資的邏輯是為了獲得市場領先地位：
“We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages.”
--1997 Letter to Shareholders
成為leadership的目的就是要獲得未來的、長期的自由現金流：
“Our ultimate financial measure,and the one we most want to drive over the long-term,is free cash flow per share.”
--the very first line of 2004 Letter to Shareholders
“Our primary financial goal remains maximizing long-term free cash flow and doing so with high rates of return on invested capital。”
--2009 Letter to Shareholders
提高投資支出-》為客戶提供更好的服務-》鞏固提高市場領導地位-》獲得未來長期的自由現金流。
首先我們來了解一下什麼是自由現金流：
公司自由現金流(FCFF)=淨收益+折舊與攤銷-資本性支出-營運資本變化
這是正兒八經的公司能支配的資金，評斷標準並不是大家耳熟能詳的相對估值P/E（市值/淨利潤）。
淨利潤幾乎被軋平，而毛利一直在增長，若減少投資，業績分分鐘超預期。
真正偉大的CEO會改變投資人的估值邏輯，而不是一味地迎合投資人。
芒格有句話：商業的成功法則有兩條：
找到一個簡單的、基本的原則，
按照這個原則來行事。
第一條難找，第二條難堅持。
貝索斯每年的致股東信的末尾都要附上1997年第一封信，來表明自己堅守、捍衛的原則從未改變。
這就是這個投資經理創業的故事。
下面向各位呈上1997年上市後的第一封致股東信譯文。
特別感謝劉光遠、吳啟凡、鄔詩佳、魏婧毅、田沁琰、夏睿對翻譯、校對做出的貢獻。
1997年致股東信
致股東：
1997年，亞馬遜經歷了多個里程碑：截至97年年底，我們的用戶數超過150萬，營收增速達838%，營收額達1.478億美元。即使在來勢洶洶的競爭者面前，亞馬遜的市場領導地位也進一步鞏固、拓寬。
但這僅僅是互聯網的“Day 1”。同樣，只要我們經營得當，這也將只是亞馬遜的“Day 1”。如今，電子商務為用戶節省了大量金錢和寶貴的時間。今後，個性化定製將加劇線上選購的變革。亞馬遜利用互聯網為用戶創造真正的價值，藉此，我們希望，未來即使身處成熟而龐大的市場，亞馬遜依然能基業長青。
電子商務的機會窗口已經來臨。一方面，巨頭們不斷整合資源、追求電子商務的獲利機會，另一方面，對於剛剛接觸到線上購物的消費者來說，他們很樂於建立新的買賣關係。競爭格局日新月異。巨頭們開始進軍電子商務，提供品質可靠的商品，並且投入大量精力和資源建立用戶認知、提升流量和擴大銷售。
我們的目標是：迅速行動以鞏固和提高我們的行業地位，同時，發掘電子商務其他領域的機會。我們已經看到我們的目標市場潛力巨大。但這個戰略並非沒有風險：這需要謹慎的投資和敏捷的執行以挑戰現有的連鎖巨頭。
事關長期
我們相信，為股東創造的長期價值，將成為衡量我們成功與否的重要標準。而我們所能創造的長期股東價值將由我們鞏固和拓展現有的市場領導地位的能力決定。我們的市場領導地位越強，說明我們商業模式越強大。市場領導地位將直接帶來更高的收入，更強的盈利能力，更高的資本週轉率，以及相應的更高的投資回報。
我們的決策始終都圍繞這一目標。我們選取最能反映市場領導地位的指標進行自我評估：用戶和收入增長，重複購買率，以及品牌影響力。為了打造一家基業長青的公司，我們將持續積極投資以擴大我們的客群基礎，提升品牌影響力和加強基礎設施建設。
因為我們注重長期，我們在決策和權衡上可能會與其他公司有所不同。因此，我們希望與您分享我們的基本管理和決策方法，以便您，我們的股東，可以確認它是否符合您的投資理念：
我們將持續不懈地專注於我們的用戶。
我們的投資決策將繼續著眼於長期市場領導地位的建立，而非快速盈利或短期資本市場回報。
我們將繼續對投資項目及其有效性進行分析，拋棄那些不能帶來滿意回報的項目，並加大對優質項目的投資力度。我們將繼續從自身的成功和失敗中汲取經驗和教訓。
只要是大概率能擴大市場領導優勢的投資機會，我們會大膽前進，而非保守。這些投資有些將取得成功，另一些則不會，無論何種情況，我們都將從中收穫寶貴經驗。
如果必須在最優化財務報表和最大化未來現金流之間做出選擇，我們會毫不猶豫的選擇後者。
當我們做出大膽的決策時（在市場競爭所允許的範圍內），我們將與您分享我們的戰略決策過程，以便您可自行評估這是否是為了建立長期領導地位而做的理性投資。
我們將竭盡所能明智地使用資金，保持精益文化。我們瞭解不斷強化成本意識的重要性，特別是對於正在虧損的業務來說。
我們將平衡好對業務增長的關注和對長期盈利能力和資本管理的重視。在這個階段，我們選擇優先考慮規模的增長，因為我們相信，要充分發揮我們商業模式的潛力，規模至關重要。
我們將繼續專注於招聘並留住有不同才能和的聰明員工，將他們的薪酬重點放在股票期權而非現金上。我們知道，我們的成功將在很大程度上取決於我們能否吸引並留住一群積極主動的員工，他們都必須像企業的股東一樣思考並付諸行動。
我們不敢妄言上述就是“正確”的投資理念，但這就是我們的觀點。如果我們不明確自己正在實行並將繼續堅持的理念，那將是我們的失職。
在此基礎上，我們回顧一下業務重心，在1997年取得的成績，以及對未來的展望。
對用戶的執著
從一開始，我們的重心一直就是為用戶提供激動人心的體驗。我們意識到，網絡無論過去還是現在，都是“萬等網”（譯者注：20世紀90年代的網絡非常的不穩定，圖像加載速度慢和長時間出現的沙漏圖標等現象非常常見，被戲稱為“全球等待網”或“萬等網”）。因此，我們打算為用戶提供他們根本無法從其他渠道獲得的東西，起初我們為他們提供書籍。我們為他們帶來了實體書店不可能提供的豐富選擇（我們的倉庫超過了6個橄欖球場的大小），並通過一種實用的、便於搜索、易於瀏覽的方式展示這些商品，一天24小時，全年無休。我們聚焦於改善購物體驗，並在1997年對商店進行了重大升級。我們現在為顧客提供禮券、一鍵式購物等服務，以及海量評論、圖文內容、瀏覽選項和特色推薦等諸多功能。我們在大幅降低價格以進一步提升給予顧客的價值。口碑依然是最強有力的獲客方式，我們對顧客的信任深表感謝。重複購買與口碑營銷的結合，使亞馬遜成為線上圖書銷售市場的龍頭。
從許多指標看，亞馬遜在1997年走過了很長的一段路：
銷售額從1996年的1570萬美元增長到1997年的1.478億美元——增長率達838%；
累計用戶數量從1996年的18萬增長到1997年的151萬——增長率達738%；
1996年第四季度，重複購買率剛超過46％，1997年同期則超過了58％。
就受眾觸達而言，根據Media Metrix的統計（譯者注：Media Metrix，一個測量網絡流量的公司），我們網站的排名從第90名上升至前20名；
我們與許多重要的戰略合作伙伴建立了長期合作關係，包括美國在線、雅虎、Excite、網景、GeoCities、AltaVista、 Home和Prodigy（譯者注：21年後，除了雅虎，其餘的都已經消失）
基礎設施
1997年，我們致力於擴張基礎設施，以支持顯著增加的流量、銷售和服務需求：
亞馬遜的員工人數從158名增長至614名，我們還顯著加強了我們管理團隊。
配送中心的面積從50,000平方英尺擴大至285,000平方英尺：一方面我們將西雅圖的配送中心擴建了70%，另一方面，11月我們在特拉華州的第二個配送中心開始運營。
截至本年末，庫存書籍增加至200,000種，使我們能夠更充分地滿足顧客的需求。
由於我們在1997年5月進行了首次公開發行，隨後又獲得了7500萬美元的貸款，公司的年末現金及投資餘額達到1.25億美元，為我們提供了很大的戰略靈活性。
我們的僱員
過去一年的成就是由一個才華橫溢，聰明勤奮的團隊所創造的。我為自己是這個團隊的一員而感到自豪。設立員工招聘的高標準，是也將一直是，亞馬遜取得成功最重要因素。
在這裡工作並不容易（面試中我會告訴求職者：“你們可以長時間工作，可以高強度工作，可以聰明地工作，但在亞馬遜工作，你無法從中三選二。”），但是我們是為構建一些重要的東西而工作，是為對我們的用戶有重要意義的事情而工作，是為我們將來可以講給我們的孫兒輩聽的東西而工作。這樣的事情本就不該是容易的。我們榮幸之至，擁有這樣一群滿腔熱忱的員工，他們的犧牲精神和工作激情締造了亞馬遜。
1998年的企業目標
當前，我們仍處於探索通過互聯網為用戶帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固並擴大我們的品牌影響力和客戶基礎。這需要對系統等基礎設施進行持續投資，以便為客戶提供更便捷的體驗，更多的選擇和更優質的服務。我們計劃將音樂加入到我們提供的產品之中，我們相信，隨著時間的推移，會有更多產品值得我們投資。同時我們也相信，在為海外客戶提供更好的服務方面存在很大空間，例如減少交貨時間，更好地定製客戶體驗。可以肯定的是，我們面臨的挑戰不在於尋找擴展業務的新方法，而在於如何排列投資的優先順序。
相比亞馬遜成立之初，我們現在對電子商務的瞭解要多得多，但我們還有很多東西需要學習。雖然我們比較樂觀，但是我們必須保持警覺和緊迫感。在實現亞馬遜長期願景的道路上，我們將面臨的挑戰和障礙有：激進、有能力、資金充足的競爭對手；業務高增長的挑戰和運營風險；產品和市場區域擴張的風險；以及為了滿足不斷擴大的市場機會而追加大量、持續投資的需求。但是，正如我們一直以來所說的那樣，在線圖書銷售，以及廣義的電子商務，將會被證明是一個非常廣闊的市場，很有可能很多企業會看到其中重大利潤。我們對自己所做的事情感到高興，對我們未來想做的事業更加鬥志高昂。
1997年確實是精彩紛呈的一年。亞馬遜感謝用戶給予我們的業務和信任；感謝每一位辛勤工作的員工，感謝股東們的支持和鼓勵。
傑弗裡·P·貝佐斯
亞馬遜創始人及首席執行官
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