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來源：商業人物（ID：biz-leaders）
小米今日公佈第三季度財報。當季小米集團營收508億元人民幣，同比上漲49.1%。經調整利潤29億元，同比增長17.3%。
創業頭五年，小米幾乎年年搬家。從銀谷大廈到卷石天地，再從宏源大廈到五彩城，小米正在變得越來越大。2013年雷軍和董明珠在熒屏前定下“十億賭約”，那一年小米營收才316億人民幣。四年後突破千億，而小米員工數也迅速突破萬人。
自上市後，小米的股價持續低於17港元的發行價，11月19日，小米收盤價13.6港元。雷軍眼下的難題，仍舊是如何帶領這一萬五千多人持續領跑。
2016年小米銷量跌出前五，雷軍停下狂奔的步伐，意識到是時候補管理課了。2018年9月的一封內部信，拉開了小米歷史上最大組織變革的序幕。
輕管理
用戶驅動、去KPI，層級極度扁平，是小米早期內部管理的關鍵詞。
小米聯合創始人之一黃江吉稱之為“輕管理”，把80%的精力都集中在產品上，而不是耗費在內部的團隊管理上。“通過賦予用戶高度的參與感，小米把管理員工的任務交給了幾千萬米粉。”黃江吉曾在早期接受媒體採訪時說道。
當初小米的八位創始人，大都來自管理健全的大公司，深知傳統管理體制的弊端。當時雷軍就想嘗試一種管理創新，到底什麼樣的管理是最好的？後來，他仔細琢磨，最好是不需要管理。
什麼樣的人不需要管理呢？有能力、責任心、內心有無窮的驅動力，再附上合理的分配機制就可以了。
所以，找人成了雷軍在創業初期的核心任務。據小米投資人劉芹回憶，在小米創業初期，雷軍有一次給他打電話：“我很苦痛，和一個人談了5天，每天10個小時以上，我說服不了他加入。”劉芹當時就開玩笑說：“不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。”
前100名員工在入職時都曾與雷軍面對面溝通過。在小米早期，為了吸引人才，雷軍甚至做了大量個人股份的稀釋。
在道成諮詢首席專家田和喜看來，企業實施扁平化的組織架構，最重要的條件之一是人員素質高，其次得有文化土壤。因為扁平化意味著管理幅度寬。通常認為，一個管理者的最優管理幅度是七個人。如果超出這個數字，就更多意味著員工要自我驅動，自我管理。
早期這種靈活、直面客戶的組織形式，再加上利用股權把生態鏈企業綁在一起，使得小米在短時間內，迅速突破千億人民幣。千億大關，蘋果用了二十年，Google用了九年，而小米只用了七年。
道成諮詢首席專家田和喜對“商業人物”說：“小米早期強調輕管理是對的，因為那時每個人都會圍繞利潤目標去奮鬥，但是企業大了以後，很多員工開始慢慢不再去看利潤目標，心裡估計著自己的小算盤，算小賬不算大賬，企業效率就越來越低了。”
跌出前五
2016年的業務下滑是小米的一個“踉蹌”。
2016小米全年出貨量僅4150萬部，同比下滑36%，並從2015年的銷量冠軍跌出前五。
蘿蔔快了不洗泥，高速發展掩蓋了許多問題。雷軍意識到研發和供應鏈是銷量下滑的癥結所在，便把原先負責這兩塊內容的聯合創始人周光平調離，親自負責。在諸多公開演講裡，雷軍把問題直指管理：“我認為之前小米在管理上的創新走得有點過，今天在往回收，在找平衡點。”
雷軍接管後的第一件事，就是梳理組織結構，把人配齊。他在事後對媒體說：“以前幾乎不怎麼梳理組織架構，想怎麼幹就怎麼幹。”隨後，雷軍親自狠抓創新、質量和交付三大板塊，引入精細化管理。
2017年7月，雷軍宣佈小米二季度出貨量，環比增長70%，在IDC發佈2017年二季度全球智能手機出貨量報告中，小米重返世界第五。
可見，小米的精細化管理初見成效。為了進一步推動業務全面協同，雷軍乘勝追擊，進一步放權，任命總裁林斌兼任手機部總經理，任命黎萬強為品牌戰略官，專注公司品牌建設，任命洪鋒、劉德、王川和祁燕為公司高級副總裁。
2017年年末，雷軍在內部信上說：“經過兩年的‘補課’調整，小米的精細化管理已初見成效，今年十月份已提前完成1000億的年度銷售目標。”
兩年來的“補課”主要包括：建立產供銷體系的協同團隊，成立質量委員會。制定了翔實的質量行動綱要，並專門成立辦公室專門督辦等等。
儘管業績逆轉，但小米在組織上的問題仍然存在。2018年4月初，華夏基石管理諮詢集團高級合夥人苗兆光，在給小米生態鏈的一些中層管理幹部培訓時發現：不少員工認為，小米需要解決的問題是，對人的依賴性過大。
小米也意識到了這個問題，在宣佈調整組織架構之前，就已經在開始梳理一些體系上的東西。例如：計劃管理、人物分解和監控，內部彙報體系的建立等等。但據苗兆光的觀察，那時小米也沒有正式的考核體系，更多是簡單地通過人對人來進行管理。
史上最大組織架構變革
“今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰、能打相持戰，更要能打大兵團作戰，我們就必須要從‘游擊隊’變成正規軍、集團軍。”雷軍在九月上旬的一封內部信中寫到，這封信拉開了小米歷史上最大組織變革的序幕。
與馬雲輕鬆公佈退休計劃相比，現在的小米還是一個高度依賴雷軍的組織。在這次組織架構調整中，雷軍第一次給自己安上了“左膀右臂”，新成立了組織部和參謀部，前者負責幹部的聘用、升遷、培訓和考核；後者協助CEO制定公司發展戰略，並監督執行。
而另外一個重大舉措是，把電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部整合打散，重組成十個新的業務部，四個互聯網業務部、四個硬件產品部、一個技術平臺部和一個消費升級的電商部，各業務部的總經理直接彙報給CEO。
在田和喜看來，把四個部門拆分成十個部門，其實就是把大企業不斷化小。只有把業務細分的時候，才能把市場做得更大。以前小米因為大部分收入來自硬件，被外界所詬病。剛公佈的第三季度的財報則顯示：2018年第三季度小米互聯網服務分部收入繼續增長至47億元，同比大漲85.5%。
除了業務的驅動之外，在田和喜看來，企業調整組織架構主要還包括以下兩種情況：第一、某個關鍵人的能力達不到時；第二、企業內部官僚化比較嚴重時。
上市前夕，小米突然宣佈聯合創始人周光平和黃江吉則辭去公司職務。這也是小米創始“八大金剛”中，首次有人離開。
周光平自2016年小米供應鏈出現問題後，幾乎被雪藏。2017年11月，黃江吉並沒有和其他聯合創始人一樣升任高級副總裁，而是改任戰略副總裁，黃江吉原來負責的部門也直接向雷軍彙報。
田和喜認為：早期合夥人各管一攤的做法，好處在於可以互相制衡，人盡其用，效率極高。但缺點在於，如果合夥人能力不夠就會極大制約其所管轄業務的發展，並且容易帶來內部競爭。
如果領導者沒有超乎常人的遠見和判斷力，對業務不熟悉，他的能力一旦跟不上，就很可能成為組織前進的最大障礙。
重視人才發展，但是不能依賴人。
對於一些後來加入的員工而言，與BAT相比，小米顯然還存在諸多不足。“缺乏健全的職級體系。轉崗幾乎沒什麼渠道，比較麻煩。”小米員工李雲說道。
這次組織架構變革，雷軍提拔上來了十個年輕人。在田和喜看來：“原來做主管的能做經理了，做經理的能做總經理了，這樣一上來之後，他的幹勁就不一樣了。人才培養的速度會加快，他有更多的機會能夠獨當一面，最重要的是把地盤讓給新的人，固有的利益格局就容易被打破。”
事實上，2016年雷軍就嘗試提拔年輕幹部，他在銷售與服務部做競聘選拔試點時，結果非常成功。他甚至把對年輕幹部的任用，歸結為2017年奇蹟大逆轉的核心支撐力。
如何擺脫對人的依賴呢？依靠健全的機制設計。在此之前，小米能做到一千個億，其快速發展是靠股權作為紐帶的。在越往後，人越來越多的情況下，光有股權還是不夠的，因為不可能每個人都是股東，還要有機制。
小米上市後，雖然有一部分早期員工實現了財務自由，但小米薪資低，是無可否認的事實。據招股書的信息推算，2017年小米所有員工的年均工資僅為16.73萬元，而華為的人均年薪則是68萬，是小米的4倍。
就在今年5月，有員工爆料：為了上市衝業績，小米已經幾年都沒漲工資了。最近有人在論壇裡吐槽小米：“在小米辛辛苦苦工作一年半，24小時在線，平均九點半下班，你就給我侮辱性漲薪5%。”
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某天，李雲的老大在團隊裡隨口問道：你們有誰想去南京的？李雲沒有作聲，她的老家不在南京。後來她才從新聞裡得知：小米要南遷到武漢和南京的消息。“現在看來，小米的業務還可以，還能待上一段。但是你也知道，互聯網公司的跳槽也是很頻繁的。”
*圖片購自視覺中國
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