1988年，美國最大的領導力教育機構CCL，針對上千名優秀的管理者做了一個研究：你們是怎麼成長起來的？根據調查的結果，研究人員總結出了70-20-10學習原則：70%的學習來自於實踐和歷練，20%來自指導，10%來自正式的培訓。
因此，今天無論是公司發起的培養項目，還是主管對下屬的培養計劃，都會包含實踐的部分。這與傳統上過於依賴正式培訓相比，已經有了很大的進步。
財經類圖書（圖）
在設計包含多樣化方式的培養計劃之前，還有組織和管理者不應當忽略的最關鍵一環：選拔那些自我成長動機高的員工；激發下屬的發展意願。在這個方面，優秀企業的實踐都有顯著的特徵。下面以IBM、萬科、華為為例。
IBM：員工發展基金
郭士納再造IBM的過程中，與其他企業贈送管理者期權的做法不同，他要求管理者出資購買公司的股份，“必須讓他們付出一些代價”。在員工培訓發展政策中，IBM也延續了類似的做法。
在資助培訓方面，IBM的人力資源部門曾開創了一項新舉措。員工每年最多可以存放1000美元到自己的學習賬戶，IBM則額外補貼具體數額的50%。與個人應負責發展自己的理念相一致，員工可以自主決定如何及何時花費自己的學習賬戶中的基金。
萬科：自己的牛自己牽
萬科曾效仿HP發起“優才”計劃，加強人才梯隊建設。經過幾年摸索，逐漸形成了明確的理念和模式。2008年適逢股市形勢喜人，萬科借勢宣傳優才項目的核心理念：鼓勵員工對自我發展負責。
在具體操作中，萬科將這一理念有機融合進選拔流程：各單位提報候選人名單，集團人力資源部發送邀請函到候選人郵箱。候選人通過郵件，宣傳海報充分了解優才管理制度，承諾參與，並尋找推薦人進行推薦。
正是通過選拔流程，萬科希望實現與員工的互動，而“承諾參與”、“尋找推薦人”等則凸顯員工為自己發展負責的態度。另外，萬科也為優才設置了高壓線：連續兩個季度PDP（個人發展計劃）完成率低於50%，會被立即取消當年的優才資格。
萬科
華為：自我培訓，主動學習
幾年前在與華為朋友的聊天中瞭解到，華為內部培訓是“有償”的，會向學員收費。從華為的發展歷程可以看到，任正非在公司起步時就強調員工“自我培訓、主動學習”，而且一以貫之。
“培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計，誰培訓了鄧小平，誰培訓了毛澤東？最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。（1998年，《培訓要務實》）”
“成功者都主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學習提高自己的水平。（1999年答新員工問）”
“開放課程，讓有意願的員工自我學習，鼓勵進步。培養不是等待被培養，而是自我培養、自我成長。（2011年與財經體系員工座談紀要）”
德魯克：真正重要的是自我發展
英雄所見略同。早在1954年的《管理的實踐》中，德魯克就旗幟鮮明地提出了相同的觀點，公司/領導者在培養人才的實踐中，要把目標放在激勵每個人的成長和自我發展上。
“真正重要的是自我發展，世界上最荒謬的事情莫過於由企業一肩扛下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。
沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這麼做不但是家長式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理……每位企業管理者都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發展。每家公司也應該有系統地提供管理者自我發展的挑戰。”
激發內在動機：四項建議
在日常與下屬的互動中，管理者的很多動作都是為了幫助下屬。但是僅僅有真誠的動機是不夠的，幫助別人是最有技術含量的事情之一。
在培養下屬的過程中，與其費盡心思幫助下屬“設計”成長計劃，不如首先喚醒和激發下屬的成長意願。下面給出一些具體建議，供管理者朋友參考：
1. 幫助下屬瞭解公司現狀和遠景。
一般而言，作為上司掌握的信息更全面，看問題的視角也會更高一些。管理者應當向下屬介紹公司現狀及未來的發展設想，鼓勵下屬瞭解公司的情況，並考慮如何伴隨公司的發展成長。
2. 幫助下屬瞭解自己。
對自我的清晰覺察，是發展的有力起點。每個人對自我的認知都存在盲區，作為上司可以結合下屬的日常表現，提供坦率的反饋。同時也可以尋求人力資源部門的幫助，通過專業測評工具來幫助下屬瞭解自己的個性和潛力。
3. 鼓勵下屬設立職業發展目標。
僅有少數員工會自行設計自己的發展計劃，大部分員工處於懵懵懂懂的狀態。清晰的職業發展目標，對於牽引的成長、激發內在意願非常重要，主管可以鼓勵下屬思考未來，設立發展目標。
4. 提供有效輔導，鼓勵下屬擔責。
為了避免“三分鐘熱度”，管理者在鼓勵下屬設立職業發展目標之後，應該進一步幫助下屬行動起來。具體而言，可以通過有效對話和指導，助推下屬完成三個動作：
萬科地產董事長 王石
（1）策劃下一步行動計劃，制定時間表並與下屬達成一致。
- 什麼樣的具體行動會幫助你達成目標
- 你的第一個步驟是什麼，你什麼時候開始
- 你如何持續關注自己的目標和計劃
（2）列出所需的支持。
- 誰可以支持你前行
- 我應該怎樣幫助你
（3）設立里程碑並明確責任
- 讓我們回顧一下我們的計劃
- 我們什麼時候再見面談談這件事
鼓勵員工以成年人的方式對待自己的發展，這意味著自由與責任。█
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