2009年，畢業
2012年，開始創業
2015年，89家店
2017年，2家店
2018年，...
原本做快遞的小哥，發現餐飲賺錢，然後和自己的哥們4個湊了幾萬塊錢，並且說動打過工的那家快遞公司的老闆也參了個股，就用8萬塊錢開出了一個小小的烤魚店。6年從89家店到只剩2家，他自己也想不明白自己到底做錯了什麼。
原來一開始開店，開業後一個月，他們就覺得賺錢簡直太容易了。第一個月就做了47萬8千多，淨賺了15萬！15萬，是農村人7-8年的收入，而他們一個月就賺到了。於是他們開始持續開店，日流水6萬，開到89家店。
參股的人一致決定，把賺來的錢除了保留基本的開銷，其他全部用來繼續開店。店面面積從剛開始的80平，到最大開了個480平米的店。慢慢地店一多，他們幾個就管不過來了，就找了一些培訓公司、諮詢公司，也挖了很多麥當勞肯德基的管理人員。2012年到2015年，他們有了4家直營店，還做了85家加盟店。
他們也不知道怎麼回事兒，2016年，市場好像突然變了，大家都在做烤魚，有時候一條街會有3家賣烤魚的。他們店營業額下滑得厲害，加盟店裡大多數也是從他們店裡進了一批料包後，自己在當地找廠商做了口味差不多但成本低好多的，漸漸地，他們的產品沒有吸引力了。
初次創業的順利，衝昏了他的頭腦，一心想著開分店，根本沒有把產品放在眼裡，他們用來打天下的烤魚配方，不過是去重慶當地找一個師傅買的而已，之後也一直沒有在產品上再繼續投入，就由一箇中間人負責。始終圍著產品轉，沒有定位，沒有考慮顧客心智，所以消費者沒有印象。
出問題了就開始考察，他們去上海看了美蛙魚頭的網紅店，回來一合計，把烤魚店改成了美蛙魚頭。有些店的營業額回來了，有些店卻怎麼都回不來，後來虧損的也就慢慢地關了。沒人再來加盟，直營店也只剩下2家。
前幾年的時候，有個數據可能很多人不知道，那幾年中國最多有過10萬+的烤魚店。絕大多數的人，在市場好的時候都不錯，市場一旦下滑，往往會把以前賺到的都還回去。
當市場不好的時候，還能賺錢的才是真正的厲害。只有讓自己團隊的牛，不再受到“勢”的影響，才有可能延續這一段風光。加盟商把錢放桌子上了，你就很難再拒絕了。只要有些生意的店，總有幾個滿懷誠意地託著熱乎乎的銀子想求翻牌求加盟的。很多人其實內心都知道，如果自己的店不賺錢，加盟店要賺錢的概率會低於出門左轉買彩票。
前幾年剛開始做烤魚，品類市場是極大的增量，對於沒有吃過烤魚的顧客而言，就是市場供需關係中稀缺的價值，之後很多的競爭者加入，那麼價值就改變了，既要面對市場的同質化競爭，又要面對消費者不斷升級的需求。
顧客如果沒有選擇你們的理由，經過了也只是偶爾看一眼而已，完全沒有進來的動力。相同的、近似的烤魚店，有沒有提供與眾不同，最主要是其他店很難無法跟進的價值？這種其實很常見，一排街鋪、乃至商場裡的一層餐飲樓層就像一個連通器，每多開一家，原來的每家都會被分流。
即使全中國的烤魚店只剩下1萬家，也是龐大的 。在顧客體驗、團隊打造、組織文化方面的投入，企業的資源任何時候都是有限的，需要減少多餘動作，建立與眾不同的認知，也許這就是很多人說的品牌。品牌，是一種資產形式，是需要長期投入、長期培育、長期積累的。如果沒有品牌，消費者是否能夠長期地支持呢？
所以，這家烤魚店的落寞，不得不是給餐飲人敲響了警鐘，一開始賺錢不算厲害，能夠長久的賺錢才是厲害，留住消費者，吸引加盟商，首先拼的是產品和體驗；隨著競爭環境加劇，就要看打造品牌的功力；再上了規模，會跨區經營各個不同的市場，最終比拼的還是產品是不是受消費者歡迎。
閱讀更多 餐飲總導演 的文章
