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關於作者
本書有三位作者：第一位作者是優米網創始人王利芬；第二位是阿里巴巴副總裁、阿里研究院院長高紅冰；第三位是李翔。三位作者都和馬雲有比較深的淵源：作為阿里巴巴副總裁的高紅冰就不必說了，是馬雲的親密工作夥伴；由王利芬主辦的《贏在中國》電視節目，馬雲曾連續三年擔任總決賽評委；而李翔曾多次專訪過馬雲。
核心內容
本書聚焦於從1992年馬雲創辦海博翻譯社到2014年阿里巴巴在美國上市這段時期，記錄了決定阿里巴巴生死的27個關鍵節點。通過對這些關鍵節點前後的決策背景和決策過程的描述，勾勒出一幅阿里巴巴從小到大、從單一業務到多元業務、從創業點子到企業生態的發展歷程圖。本書按篇章結構可以分解成阿里巴巴的創業期、成長期、成熟期和轉型期四個階段，每個階段都展現了阿里巴巴的用戶、組織、業務和市場環境等戰略要素的協調發展。
前言
將為你解讀的書是《穿布鞋的馬雲》，講述本書的精髓：創業公司在創業、成長、成熟，到轉型的各個發展階段中，經歷了一個企業用戶、組織、產品和市場等戰略要素共同演化的過程；只有這些戰略要素在各個發展階段都能夠協調發展，企業才能實現從創業到卓越的驚險一跳。
這本書選擇了從1992年馬雲創辦海博翻譯社，到2014年阿里巴巴在美國上市這段期間，決定阿里巴巴生死的27個節點。通過對這些關鍵節點前後的決策背景和決策過程的描述，勾勒出一幅阿里巴巴從小到大，從單一業務到多元業務，從創業點子到企業生態的發展歷程圖。本書按篇章結構可以分解成阿里巴巴的創業期、成長期、成熟期和轉型期四個階段，每個階段都展現了阿里巴巴的用戶、組織、業務和市場環境等戰略要素的協調發展。
這本書實際上是三位作者從資深媒體人和朋友的角度，對阿里巴巴創業經歷的一次系統梳理，並通過阿里巴巴的發展折射出馬雲的人格特徵。
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現在市面上寫阿里巴巴和馬雲的書有很多，其中有不乏叫做《馬雲傳》的個人傳記，叫做《阿里傳》的企業傳記，以及收集了馬雲內部講話稿的各類書籍等等。本書的名字卻叫作《穿布鞋的馬雲》，聽起來有點兒怪怪的。實際上，作者用這個書名，是想描述一個真實的馬雲。本書是阿里巴巴官方首次以出版的方式，面對公眾開放評述馬雲創業過程中的細節和重大決策，甚至包括一些大膽的和錯誤的決策，真實程度非常高。據作者說，馬雲平時是穿布鞋的，只有去一些正式場合，才在下車前換成皮鞋，活動結束，上車再換回布鞋。所以馬雲穿皮鞋的話，那是他的非常態，穿布鞋可能才是他的常態。換句話說，在我們心目中，阿里巴巴這樣的大企業總是形象高大，像穿著皮鞋的馬雲一樣。但實際上，這些成績是無數穿著布鞋的“馬雲們”腳踏實地幹出來的。這本書正是要通過對阿里巴巴發展歷史中一些重要節點的梳理，折射出“穿布鞋的馬雲”是如何帶領阿里巴巴跨越這些節點的。
第一部分
好，下面，我就為你詳細講述書中內容。這本書中，作者通過梳理阿里巴巴的發展歷程，把馬雲的管理戰略決策還原到歷史發展的每一個階段去，而沒有隻盯著今天已經成功的馬雲，去神化他在每個歷史階段的判斷和選擇。那麼我們可以分四個部分，來理解這本書的重點，它們分別是：阿里巴巴在創業階段、成長階段、成熟階段和轉型階段各自的戰略決策。
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好，我們先來看看第一個重點內容：阿里巴巴創業階段的戰略決策。
作者認為，可以把1999年到2002年這段時間看作阿里巴巴的創業階段，這段時間，阿里巴巴的主要業務是B2B跨境電商業務——所謂的B2B，實際上是英文Business-to-Business的縮寫,說的是企業與企業之間的商業行為。不過，和現在的海外購不同，當時的阿里巴巴，主要是幫助中國的中小國際貿易企業把商品賣到海外去。
作者認為，當時阿里巴巴之所以選擇B2B跨境電商業務，和馬雲在1999年前的創業經歷有關。1988年畢業後，馬雲在杭州電子工業學院當了一名英語老師。他發現身邊很多老師都有翻譯英文資料的需求，於是在1992年創辦了海博翻譯社。1995年，馬雲從學校辭職，全職創業，創辦了“中國黃頁”，為中小貿易企業提供海外需求信息。1997年，馬雲加盟外經貿部中國國際電子商務中心，任信息部總經理。1998年年底，他從中國國際電子商務中心離職，帶著之前的一幫小夥伴回到杭州創業。
馬雲從1992到1998年的三次創業經歷，從某種程度上看，可能都是失敗的——海博翻譯社一直找不到盈利模式，“中國黃頁”和杭州電信合資後馬雲丟掉了控制權，後來在中國國際電子商務中心的工作，也沒有讓他感到有足夠的自由發展空間。但是，這幾次創業失敗，也讓馬雲悟到了幾點經驗：一是，小企業也要有制度，不然營業員拿了貨款你都不知道；二是，翻譯社這樣的生意模式做不大；三是，有共同理念和目標的團隊很重要。
於是，當馬雲帶著小夥伴回杭州創業的時候，他把選對人和做對事兒看得特別重要。從選對人角度說，當時一共有18個小夥伴在馬雲湖畔花園的家裡開會，這18個小夥伴中的絕大多數現在還在阿里巴巴，有些還擔任著重要職務。這18個小夥伴後來被稱作“阿里巴巴18羅漢”。他們中的絕大多數人之所以加入阿里巴巴，不是因為當時阿里巴巴收入高，而是他們看到了共同的願景。比如說，現任阿里巴巴集團董事局執行副主席的蔡崇信，就是放棄了百萬美元年薪加入的“18羅漢”之一，他加入阿里巴巴後每月工資才500元人民幣。
除了選對人，還得做對事兒。通過之前的創業經歷，馬雲意識到，“中國黃頁”那件事兒的大致方向是對的，只是當時合資後失去了控制權。於是，阿里巴巴在1999年創業初期，就針對中小貿易企業獲得信息難的痛點，打造一個線上交易平臺。和當時如日中天的“廣交會”等線下交易平臺相比，阿里巴巴的服務有好幾個優點：例如，宣傳費用低，賣方能持續宣傳，交易雙方能在平臺上保持互動，等等。2001年，阿里巴巴又推出了“誠信通”，幫助交易雙方解決誠信缺失的問題。
除了做對事兒，還得把事兒做好、做出知名度。1999年，馬雲發現公司的知名度實在太低，這是個很大的痛點——比如說，2000年，他跑到德國演講，能容下1500人的會場，結果只來了3個聽眾。回國後，馬雲就召集了第一次“西湖論劍”，邀請當時還都在創業初期的互聯網創業者，共同討論互聯網在中國的未來方向。這些參與者包括新浪的王志東、搜狐的張朝陽、網易的丁磊等現在響噹噹的企業家，他們的參與給阿里巴巴帶來了很好的口碑營銷效果。
除了在上面說的，對用戶需求、組織文化、產品定位等要素外，阿里巴巴在互聯網泡沫破裂前拿到的大筆投資，除了運氣外，也和馬雲對市場環境和時機的把握很有關係。1999年10月，剛剛創業1年的阿里巴巴就拿到了高盛500萬美元的投資，幾個月後，又拿到了軟銀的2000萬美元投資。拿到這兩筆投資後不久，美國的互聯網泡沫就破裂了。如果沒有這兩筆錢，很難想象阿里巴巴能順利地度過了那個互聯網寒冬。
我們來總結回顧一下第一個重點。阿里巴巴在1999到2002年這個創業階段的戰略特點可以總結成：召集有共同理想的合夥人，針對天使用戶的痛點需求開發產品，並通過口碑營銷實現單點突破，藉助互聯網進入中國的大機遇，開創B2B電商的混沌市場。也可以理解成，找對人和做對事兒。找對人說的是找對用戶需求和創業夥伴，做對事兒說的是做對產品和選好市場機遇。
其他部分將在其他篇幅為大家展示
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