在職場上，我們都是「業務」；有些人賣的是「產品」，更多人賣的是「技能」。因此，唯有掌握到市場上的「需求」，我們才能夠更接近「成功」。美國一家新創企業，就經歷了多次的「轉型」才找到能和市場完美契合的產品。它的經驗也可以讓我們運用到職場上。
2011 年，美國新創公司ClassPass （一家讓消費者訂閱健身課程的公司）的創辦人 Payal Kadakia 加入了新創孵化器Techstars。很快的，各家新創相關媒體（例如：Inc. Magazine、Mashable、Business Insider）都開始報導Kadakia 的新聞，讓他成為了新創圈的名人。但是，Kadakia 還有一個問題，就是：他的產品沒人用！
今天，ClassPass 已經是一家站穩了腳步，開始加速擴張，而且價值4.7 億美元的公司。但是，這是因為Kadakia 帶領公司經歷了3 次的產品轉型(Pivot)，以及一次的更名（從一開始的Classtivity 改成現在的ClassPass），才能走到這個地步。
而Kadakia 也從ClassPass 的不停轉型中學到了這四件事。
創新點：外部的推動力是「風」，它無法長久的推動我們前進。內在的推動力則是「蒸汽」，只要我們調整好引擎，就能一直為我們提供前進的動力。
本文獲 First Round Review 授權進行編譯，原文為《ClassPass' Founder on How Marketplace Startups Can Achieve Product/Market Fit》
本文4 大重點：1. 「名氣」只能夠讓大家認識你，但是你並不能靠它「成長」 。2. 來自內部的動力，才能持續推動我們往成功的路上邁進。3. 科技只是解決問題的工具，消費者行為才是解決問題的答案。4. 不滿足於過往的成功，隨時能夠為了前進放棄不合適的產品。
1. 「名氣」只能夠讓大家認識你，但是你並不能靠它「成長」
在ClassPass 還叫Classtivity 的時候，它們並不是提供訂閱健身課程的公司。在那時候，搜尋引擎是最熱門的話題，所以Kadakia 想要打造一個協助消費者快速找到健身課程的工具。由於他自己也是一個熱愛舞蹈的人，所以他知道這個服務是有市場的。因此，當他看到市場了其他類似的服務，如OpenTable（找餐廳）和Zocdoc（找醫生）時，他就相信「找健身課程」也是一個可行的商業模式。
而且，「搜尋引擎」模式有一個非常大的好處；一般人都熟悉這個模式，因此，當他向投資者介紹這個的服務時，他們都能夠了解Kadakia 想要解決的問題。同時，投資者也比較容易相信這個模式是有商機的，畢竟，其他類似的服務都有成功的例子。就因為投資者都「熟悉」這個模式，所以他們非常願意投資，而Kadakia 在一開始就得到足夠的資源來建立他的新創企業。
在Classtivity 正式開始營運後，它們得到了非常多的媒體曝光，但是，Kadakia 不停的提醒自己，這些曝光並沒有反映事情的真相，因為，沒有人透過Classtivity 預約任何健身課程。而它們的商業模式，就是需要大量的預約，才能存活。更重要的是，對Kadakia 來說，沒有人預約就代表他並沒有為任何人創造「價值」！
Kadakia 發現他面臨了一個非常獨特的狀況；透過Techstars，他得到了非常多的資源，但是，他卻不知道該如何運用哪些資源。但是，Kadakia 唯一能夠確定的是，如果他們不做一些改變，那他們永遠不會成為大公司，也無法為大部份的人創造任何「價值」。因此，他要求團隊開始改變一些產品的設計，新增一些功能，但是，幾個月後，他發現情況還是沒有太大的改變。
正當Kadakia不知如何是好的時候，一位顧問就要求他不要太躁進，應該暫時放慢速度，仔細的思考如何突破困境。這不但讓Kadakia能夠慢下來思考，也讓他了解到身為公司的創辦人，他必須為公司的成敗附上全部的責任。當事情沒有如他們的預期發展，他就需要帶領團隊找出新的方向。
於是，Kadakia回到公司，告訴全體員工他們需要從頭開始。雖然當時他們已經花了一年的時間在產品開發，但是，Kadakia相信他們需要一個新產品；一個不是要讓人家容易瞭解，但是卻真正解決問題的產品。而這就開啟了Kadakia探尋產品與市場的完美契合的旅程。
在職場上，我們很常也會太在意我們懂的技能是不是夠「有名」，能夠讓人一聽就瞭解（例如：最新的技術、最熱門的程式語言、最多人用的社群媒體管理經驗、最出名的管理證照），而沒有真正思考，這些技能，是不是真正的能夠為公司解決問題。
2. 來自內部的動力，才能持續推動我們往成功的路上邁進
為了要找到新的方向，Kadakia開始學會忽略外在的成功假象，例如：募得多少錢、媒體的報導、粉絲團的人數，轉而專注於真正有用的指標：消費者行為。Kadakia認為源自於外部的成功就像是「風」，它能夠推動你前進，但是無法長久。而來自內部的動力就像是「蒸汽」，只要調整好引擎，就能夠提供源源不絕的動力。
因此，當Kadakia 要帶領團隊找出下一個產品時，他們決定先回到「起點」。他們去拜訪各家健身房業者，進一步的瞭解消費者真正的需求。在這個時候，Kadakia 再次的找到他創辦公司的初衷：喜歡跳舞的他相信運動能夠改變人們的生活。因此，Kadakia 更清楚的知道，不管他和公司得到多少的曝光，只要他無法吸引人們參與健身課程，他就不算成功。
在拜訪的過程中，Kadakia發現：單純讓消費者知道哪裡有什麼健康課程，並無法鼓勵消費者去參與這些課程，他們需要推這些消費者一把。同時，Kadakia也發現很多的健身房都有提供一堂免費的健身課程以吸引消費者，而這些資訊也已經被上傳到Classtivity了。因此，他開始思考如何重新包裝他們的產品，利用這些課程去鼓勵消費者更積極的參與。
最後，Classtivity 推出了一款名為Passport的產品，購買的消費者能夠在30天內，到某間健身房任選10堂他有興趣的課。Kadakia的假設是，因為消費者先付了錢，所以他們會更有意願到健身房去。這樣就能夠達到Kadakia的目的：讓更多人透過運動改變他們的生活。因此，Kadakia決定將Passport推出市場，看看它帶來什麼樣的反應。
我們在衡量自己時，很多時候也會和Kadakia 一樣太在乎外部的成績。我們會用每月領多少薪資、認識多少名人、參與過多少大案子、曾經待過多少大公司，來判斷我們是不是「成功」。其實，這些很多時候也只是「風」，而我們擁有的「技能」能夠解決多少實際的問題，才是實際能夠將我們推往「成功」的「蒸汽」。
3. 科技只是解決問題的工具，消費者行為才是解決問題的答案
很多的新創公司為了精簡人力，都會大量的運用科技來處理重複性高的工作，但是，Kadakia認為很多時候，我們會過度重視科技，甚至將它看得比客戶還重要。
在Passport 剛開始推出市場時，Kadakia 要求Classtivity 的團隊專注在打造消費者需要的產品，而不是讓整個流程變得自動化。因此，當時它們大部份的後臺作業都依然是手動處理。Kadakia 非常小心的運用團隊的時間，避免開發不必要的功能，以及避免技術主導商業流程（例如：商業流程認為消費者成功預約後，要通知健身房負責人，但是因為技術上有困難而不這樣做或延遲預約功能上線）。
因此，當消費者在線上完成預約後，Kadakia 就會受到一封發自來自它們系統的電郵。然後，他就會依照電郵上的資訊，手動到各健身房幫消費者完成預約。Kadakia 相信，在這個時間點，他們不需要一個完整的預約系統，因此決定將所有時間都投入在尋找「鼓勵」消費者預約然後去健身上課的方法。
而且，在手動處理這些預約的時候，也讓Kadakia更深刻的瞭解消費者行為，以及他們背後的意義。Kadakia說，這些繁瑣的事情除了讓他知道科技的重要性，也讓他清楚科技只是一個為他解決問題的工具。瞭解消費者行為，才真的讓他找到解決問題的答案。
例如，Kadakia 很快的就發現他不應該在收到通知電郵後，就馬上為消費者處理預約，因為，有很多的人會在15 分鐘內決定要取消預約。也因為擁有這樣的經驗，Kadakia 之後在設定取消條款時，都有將這些消費者行為列入考量。
另外，Kadakia也瞭解到，技術無法增加消費者購買的意願。因此，與其花一兩週去設計一個漂亮的行銷頁面，Kadakia選擇將行銷的資訊用電郵發給消費者。他認為，如果連一對一的電郵溝通都沒有辦法吸引消費者，那麼，漂亮的行銷頁面也不會有任何效果。
（圖片擷取：First Round Review）
Passport 推出後的6 個月內， Classtivity 累積了20000 筆預約，相比過去的搜尋引擎，這是很大的進步。但是，使用Passport 其實比之前的搜尋引擎更復雜。它不是搜尋到了健身課程後，按下預約就結束了，而是需要消費者看更多的資訊，才能夠下決定（畢竟他們可以選擇10 堂課，而不是之前的一堂）。
但是，因為Passport能為消費者帶來更多的「價值」，所以，他們並沒有因為難用而減少使用。這更驗證了Kadakia的想法，一個好的產品，比高科技網站更重要。
我們在職場上，也常過度依賴科技去展現我們的「技能」。例如，我們常選擇花很大時間去準備一份美麗又充滿動畫的「高科技」投影片，而不是將時間花在準備我們要說的「內容」和「講解方法」上。
4. 不滿足與過往的成功，隨時能為了前進放棄不合適的產品
到了2013 年底，Classtivity 成立了3 年之後，Kadakia 和團隊漸漸的掌握了消費者行為，搞懂了如何能吸引他們去參加健身課程，以及他們真正需要的是什麼。因此，他們決定再次轉型，在2014 年初正式將公司的名稱改為ClassPass。
為了提供更有彈性的產品給消費者以及吸引更多健身業者和他們合作，他們決定在改名的同時，推出了新的產品：讓消費者用訂閱模式，自由的搭配每月要上的課程和次數。由於Kadakia 希望團隊能夠專注在經營訂閱服務，因此，他決定要停止搜尋引擎和Passport 這兩項產品。
對Kadakia和團隊的成員來說，這都不是一個容易的決定，畢竟他們花了非常多的時間在開發以及維護那些產品。但是，身為一個創辦人，Kadakia必須要果斷的讓不再合適的產品退場，才能夠讓公司持續的成長。
當時，很多人都不認為這是一個必要的決定。畢竟他們還記得Passport 在剛推出時，迅速的創造了 20000 筆預約。但是，Kadakia 認為他的任務就是帶領團隊看得更遠。20000 筆預約在2013 年看起來是不錯的成績，但是，現在他們已經完成了接近5000 萬筆預約，而這完全是因為他們沒有滿足於過往的成功，持續的創新。
同樣的，在職場上的我們也不應該滿足於既有的「技能」，唯有不停的學習與創新，才能夠讓我們和時代一起前進。
Kadakia 認為，在持續的轉型中，有一個問題是他不斷問自己的，那就是「你想要解決什麼問題？」 而不停的問自己這個問題，才能夠確保自己能夠記得創業的初衷。
在轉型的過程中，創辦人的工作就是在不斷的找尋消費者要些什麼，以及如何透過影響消費者行為，解決自己最初的問題。其他的投資，包括使用更新的技術、建立跟漂亮的網站，都可以等到找到這個答案後再處理。
在職場上，你找到想解決的問題了嗎？
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