處於嚴重虧損中的美團，
為何估值500億美元？業務邊界及商業模式的本質！
尚處於虧損中的美團點評，
其IPO估值高達約550億美元，
甚至還有機構給出了更高的千億級的估值。
本質上，
美團和亞馬遜、
阿里一樣，
都是在做生態，
它們能否在自己的整個生態生產率方面建立優勢，
以及生態生產率的優勢有多大，
決定了公司能走多遠。
1.
美團估值合理性
美團點評的招股書顯示，
公司從2015年至今一直在虧損，
但這沒有影響市場給予其近550億美元的高估值。
類似美團這樣的公司，
其估值需要考慮幾種因素：
首先，
上一輪的融資估值是一個重要的參照。
除非公司運營情況特別差，
證明是失敗的，
否則IPO時的估值一般都會高於最後一輪私募融資時估值；
第二，
自身的發展潛力，
以及其未來保持或提高目前地位的能力看，
它具備做大條件，
再考慮未來市場留有足夠的發展空間，
市場給予適當的溢價也是合理的；
第三，
從財務數據角度看，
成長速度和營收規模都很可觀。
美團目前真正的對手越來越少。
如果有，
阿里可能是一個，
其它的基本上都已經不構成太大的威脅了。
而阿里業務重點在實物電商，
而不是生活服務，
其業務目前還沒有完全整合，
所以只要美團不出太大的“黑天鵝事件”，
按照目前的態勢，
它有機會在相當時間內保持對阿里的相對優勢。
2.
美團的行業地位
生活服務行業有三個重要的競爭維度：用戶入口（用戶規模是否足夠大，
能否形成超強的用戶入口）、
產業生產率貢獻（在所處產業領域的生產率提高是否貢獻足夠大）、
用戶價值（給用戶可以提供的價值是否足夠大）。
我認為，
通用型互聯網產品或服務在中國市場已經很難出現超級巨頭了，
因為“通用型”意味著現有的巨頭可以相對輕鬆地進入。
事實也是如此，
過去幾年真正建立起規模級地位的通用型企業屈指可數。
今日頭條、
快手、
拼多多，
它們的業務內容或模式還是相對虛擬、
輕質的，
並抓住了移動互聯網的紅利（而且目前或未來面臨的挑戰也不小）。
通用型挑戰現有格局不易，
於是針對某個行業做垂直運營就成為常用的策略選擇，
而且在一定時間和規模範圍內，
它能降低成功的難度，
比如滴滴、
攜程，
但這並不意味著就可以高枕無憂。
觀察美團在旅遊、
酒店方面的快速崛起，
其實說明了一個問題：生活服務相關領域，
除非對垂直行業的供應鏈進行資源管控的能力非常強，
否則會給美團這樣的超級入口提供便利，
利用入口優勢，
加上線下推廣團隊，
它能夠快速地把其他業務也接入進來。
現在，
從接入量來說，
美團在一些時候已經有後來居上的勢頭。
美團目前在“超級入口”和“用戶價值”這兩個維度上，
應該說處於非常領先的位置。
超級入口上，
前幾年餓了麼是一個比較大的競爭對手，
但餓了麼侷限於外賣這一塊。
美團從最開始的團購時代到外賣、
電影、
酒店、
旅行、
出行等，
就是在圍繞既有的平臺，
不斷增加用戶價值、
強化用戶習慣——更多的用戶價值，
一方面讓用戶有更多的服務可供選擇，
提高黏性，
另一方面可以吸引新的用戶。
在產業生產率方面，
拼的是綜合資源和能力，
阿里暫時在這方面有優勢。
3.
美團沒有邊界
美團的業務沒有邊界，
它的邊界不是以一個個行業和業務本身去劃分的，
而是以用戶習慣、
用戶價值為依據的，
這才是最核心的邊界。
比如出行領域，
最大的機會就是自動駕駛。
但自動駕駛的技術壁壘非常高，
我感覺滴滴並沒有很大的決心去佈局這塊。
因此，
它只能往用戶運營這方面走，
但滴滴的佣金率已經達到了約20%。
對比來說，
美團的大部分業務佣金率在5%左右，
那麼進入出行業務如果只收10%的佣金，
就已經算是非常高了，
中長期都是有利可圖的。
而且，
滴滴的用戶體驗差異化還不夠鮮明，
不能為它建立起足夠的壁壘。
而美團介入出行，
並不需要贏過滴滴，
而只需要鞏固現有用戶，
給用戶提供更多的服務。
所以，
認為美團在每個領域不是必須做到第一，
做到行業第二、
第三同樣有機會，
因為美團是一個超級用戶入口，
外界看到的跨界都只是它提供的眾多用戶價值之一。
美團入局摩拜一事，
需要放得更高、
看得更遠一點。
首先，
共享單車確實是剛需，
儘管業務可能無法建立盈利趨勢，
但它能讓整個美團的服務更有差異化或抵消對手的差異化；
其次，
能獲得成本上的優勢，
比如不需要太多的廣告去吸引用戶，
用戶本身的活動半徑是有限的，
而且跟本地生活比較吻合；
第三，
摩拜可以通過美團在技術、
用戶數據上的優勢，
在投放上更加精準。
放到整個美團的生態裡，
摩拜的成本和收益可以重新定義。
美團進入的行業沒有邊界，
但其核心在餐飲。
因為餐飲是整個生活服務領域最高頻的部分，
美團圍繞這個最高頻的業務先做佈局，
慢慢拓展到用戶的其他生活服務，
但是這些生活服務和餐飲都是相關的。
比如摩拜是一箇中間交通工具，
比如去酒店、
出行時也有餐飲需求，
都是高度相關性的擴張。
用戶習慣上也是如此，
用戶在這些不同的業務間，
會有便利性考慮。
此外，
用戶在隱私保護及數據保管上，
也會慢慢形成意識，
因為交給一家公司相對比交給多家公司來說，
要更加安全一些。
4.
美團的生態壁壘
圍繞用戶習慣，
美團業務的背後是系統，
最終是提高整個生態的生產率。
在過去，
吃喝玩樂比較分散，
用戶日常高頻需求不只是金錢開支，
還有時間開支。
這些業務之間往往有較強的關聯性，
如果能夠找到用戶的這種關聯性，
並且去滿足它，
對用戶來說就是一種很好的服務，
可以建立很強壁壘的服務。
生活服務跟實物電商不太一樣。
實物電商相對標準化，
從平臺到最後用戶，
靠物流公司基本上就解決了。
但是生活服務產品並不標準，
整個系統和生態都更復雜，
每一個環節都有可能出問題。
這樣的生態就意味著每個環節都很重要，
未來生活服務行業的公司，
初期可能看的是規模，
最後拼的都是精細化管理以及用戶需求管理的能力。
這應該是一個比較慢的過程，
但是一旦形成這種能力，
就很難被顛覆掉，
自然也就形成了強大的壁壘。
亞馬遜在做價值運營這塊非常厲害，
從電商到用戶端的硬件、
物流、
雲服務等，
其實亞馬遜是在把整個產業生態方面，
把那些重要的環節一點點做透，
然後一點點地提高自己在產業中的價值佔比。
這是亞馬遜真正厲害的地方，
它不是把自己僅僅定位成一個交易平臺，
要是那樣，
很難達到今天的位置。
美團其實也是這個路數，
無非就是最後它的生態生產率是不是比其他對手要高一些。
從生態的角度來說，
美團這種平臺型企業，
它以後甚至可以選擇性地從服務電商往實物電商方面做，
還有一些虛擬的服務也可以接上去，
這也是做大用戶價值。
因此我比較關心的是，
美團在其他領域擴張的時候，
注意哪些是不應該擴張的，
或者在擴張過程中有一套標準，
去判斷某個領域不適合進入。
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