經常有人說，我們想通過股權激勵，培養多少個股東，讓這些股東和我們一起共擔、共創、共享，如同BAT等全員持股，造就了千千萬萬個百萬千萬富翁。
而我要說的是，股權激勵的核心目的，不在於培養多少個股東，而是造就了多少個像老闆一樣去思考和行動的人。
——我個人認為，通過股權激勵，可以使得員工身份可以有三種方式的改變：
——小老闆：原來員工只是個打工仔，現在通過股權激勵，獲得當小老闆的機會和感覺，比如，原來企業老闆是開一個店起家的，隨著企業發展，開出了越來越多的店，那這個時候，如何造就和老闆一樣思考和行動的人，讓他們在各個店裡面做好擔當，擔任好店長角色，把店的經營當作自己的事業來發展，這就是我們股權激勵的目的。這個比較適用於一些連鎖門店，比如餐飲店、美容店......，如西貝、靜博士、良品鋪子等。
——股東：對於講究系統致勝的企業來說，某個人的努力和貢獻並非最重要，而是系統中的各個環節相互協作，誰的企業協作良好，人員配合度高，運營成本低，誰的能獲得運營上的競爭優勢，所以，通過股權激勵，讓系統上各個環節的人員能夠超脫於自身KPI，關注企業整體利益，關注自己作為股東的投資回報，站在系統而非局部看問題，更加關注企業經營效益（擴展收入和降本增效），這是股權激勵的核心導向。這個比較適合於生產製造型企業，如華為、王力、金吉列留學等。
——合夥人：現代企業門檻越來越高，競爭越來越激烈，越來越無法通過老闆一個的努力而獲得成功，同樣人無完人，老闆個人也有長處短處，那我們希望通過股權激勵，凝聚核心人才，打造強有力的領導團隊，股權激勵對象是能夠彌補老闆某方面不足，和老闆形成優勢互補，構築強大的合夥領導團隊，這個對於規模越來越大的企業來說，都適用，如阿里、小米、恆潔衛浴等。
——所以，我認為，股權激勵的核心目的，並非僅僅在於培養了多少個股東，而更在於打造了多少個像老闆一樣思考和行動的小老闆、合夥人。道理很簡單，我持有招商銀行的股票多年，我是招商銀行的股東，但我關注的只是它帶給我的股票收益，僅此而已。
股權激勵的核心邏輯鏈
股權激勵實施邏輯，是股權激勵實施的理論支撐。把這套思考邏輯搞清楚，就可以抓住股權激勵的設計核心。股權結構設計方案到底遵循什麼準則，制定者要把激勵邏輯鏈印在腦海裡。
首先就是企業的價值理念（企業文化）要明確，接下來是創始人的事業夢想和發展戰略，這個必須得持續清晰和優化。服務企業的時候，經常會碰到企業戰略難以制定的情況。初創企業或成長期的企業認為，自己不是世界500強的企業，再加上週圍的環境變化這麼快，兩年就是一個光景，根本無法去制定戰略，所以企業就是亂拳打死老師傅，根據機遇發展。
這種情況就是小米創始人雷軍所說的“用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。在當下的競爭環境下，企業不是不需要戰略，而是需要一個能夠快速迭代的“快戰略”。小米的戰略也是在不斷的迭代從最初的“內容付費”到當下的“IOT”，最初的戰略已經面目全非，但是小米的發展卻邁上了一個新的臺階就是依靠能夠快速迭代的戰略。沒有這個東西就無法吸引優秀的人，企業沒有很好的發展戰略，對於行業未來沒有洞見，優秀人才憑什麼到我們的平臺上來，所以不僅要思考戰略這個命題還要進行持續性的思考。
對於股權激勵來講發展戰略清晰最重要的就是確定企業未來的估值，因為不同的發展戰略，不同的模式、不同的打法和節奏決定了資本市場對企業的估值認可度是不一樣的，對於公司估值有了準確認知，方案制定者才能知道現在拿出的股權，一旦未來實現企業戰略目標值多少錢。
有了發展戰略必須落下去，這就是公司的業績目標和崗位的責權要求，分解後精確到每一年，企業的核心崗位要擔負什麼樣的責權要求，之間的協同關係是怎麼樣的，這個搞清楚以後，在這樣一個目標和責權要求的情況下我們來看什麼人對其負主要責任，他（她）也就是我們的激勵對象，有可能公司現有的人員不足以支撐我們規劃的目標，有可能我現有的崗位不符合我的目標，那麼我們就需要招聘新人填補崗位或者調整組織架構以滿足公司戰略發展。
因此激勵範圍除了現有的人員，可能還需要圍繞戰略目標預估哪些人需要進來，公司的研發崗需不需要，投資發展崗需不需要，市場崗需不需要等等。責權確定以後，未來幾年要引進的人、要激勵的人以及人員規模都能搞清晰了。接下來就是個人佔比，由於已經根據戰略貢獻度評價哪些人是重點激勵對象，所以誰多誰少也能說得清楚，這樣就可以解決激勵方案中非常重要的內部公平性的問題。人員規模都確定後，那就是這些人需要股東拿出多少的股權（股票）來激勵。
要實現方案對激勵對象有激勵效果，需要基於企業所在行業來進行行業調研與企業估值測算，行業內同樣的人才通常拿到的股權是多少，我們定什麼樣的激勵水平才能達到激勵效果，比如說現在主流的都是做一個3年期的激勵計劃，4-6年的計劃都屬於比較長的激勵計劃了，因為激勵計劃都是跟戰略相匹配的，戰略不停迭代，很難在一個時點上準確判斷出未來4-6年後的行業狀態，同時競爭越來越激烈跨界打劫頻繁發生。
3年是相對可以把控的，一位激勵對象3年內要達到一個什麼樣的激勵效果在行業內才能有吸引性的這是方案制定人要著重考慮的。把激勵水平確定下來輔之與估值預測，股東的股權投入就可以計算得非常清楚了。
激勵對象關心的是什麼？
假如說對這個激勵水平滿意的話，參與激勵計劃是否要出資就成了一個關鍵性問題。在這個問題上，我們諮詢顧問建議參與激勵計劃必須得出資，這是一份“投名狀”！很多企業的問題，不是出不出資的問題而是大家對這個企業發展是否有信心的問題。發展信心又來源於企業的發展戰略是否明確，大家是否達成了一致的認同！為什麼我們建議不能不出資，因為不出資就像炒股炒模擬盤一樣，激勵對象的投入、心態以及未來的綁定性都是不一樣的。只要不出資，通常激勵計劃有效的幾率就比較低，特別是初創型企業，必須強綁定，必須以合夥人的這種姿態來投入進來，才有可能把企業規劃的戰略去實現落地！
要出資但出資價格應是一個較低的出資價格，因為股權激勵我們用來綁定人才更多是一種人力資本的投入而非單純的財務投資，所以人力資本的投入應該折算為入股成本。否則大家壓力都比較大，特別是北上廣深等一線城市的激勵對象，即使看好公司未來的發展但是由於“房貸、車貸、養孩子”的原因無法參與到激勵計劃中去。要出資且以一個比較低的價格出資參與到計劃中，接下來因為之前就已經把每一年的業績目標確定了，這個也就成為了股權激勵計劃中的業績考核指標，激勵對象未來把每一年的考核完成，未來公司價值和激勵對象的收益就可以實現，這樣業績考核與戰略計劃就可以實現勾稽，員工就會站在企業股東的角度去思考企業價值的長遠發展。
未來收益實現最常見的方式是上市，假如說無法上市，公司價值提升後，也可以通過分紅和回購來解決退出機制問題。這是一條系統性的核心邏輯鏈條，股權激勵是否有效在於這個鏈條是否完整、清晰，而其他點上的都是一些操作細節。
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